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新年特別号：自己経営とはどんなことか（４）完結編 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（０３年１月２７日）

		こんにちは、吉田繁治です。＜自己経営とはどんなことか＞のテーマ での４回目、最終号をお届けします。 今、激しい勢いで(i)雇用制度、(ii)賃金評価、(iii)ワークスタイル の変化が進んでいます。およそ、３つの共通要素。 （１）勤続年数をもとにする年功給やベースアップを廃止する。 （２）チームと個人の業績評価方法を決め、成果給にする。 （３）出社時間を短くしたフレックスタイム制度の導入。 東芝ライテック（証明器具）はコアタイムを廃止し、１日で３０分の 出社。それ以外の時間は自己裁量に任せる「スーパーフレックスタイ ム」制度を社員の４０％（１１００名）を対象に導入します。 モバイルを含むパーソナルコンピュータを使ったコミュニケーション が、仕事のプロセスに入り込めば、毎日同じオフィスに集まることの 意味が薄くなる。同じ場所で仕事することが当然とされた「会社」の 意味、そして仕事の方法が変わる。そして管理の形態と分業形式が変 わるのです。 時間の使い方、スケジュール、仕事の方法で、まさに「自己経営」が 求められますね。 本稿では、(i)上から管理される「割り当てられた仕事」ではなく、( ii)「判断と自己裁量」が増える今後の仕事では、どんな仕事の方法が と目的が必要か、それをめぐって考察を加えます。 「労働」についてわれわれが持っている考えのベースにあるのは、モ ノの生産のために、分業になった仕事が割り当てられる「工場労働」 です。機械化と分業が、その方法だった。 ２１世紀の労働はこうしたイメージとは、激しく変わります。 ところが、(i)知識労働の「生産性と成果」をどういう方法であげるか、 (ii)どう成果を出すか、(iii)そして成果が何であるかについては、 われわれは貧困な方法と思考しか持っていないのです。 知識労働では、自己経営を要求される。この自己管理はなにか？ 考察の素材として、引き続き『プロフェッショナルの条件』（ドラッ カー）を使います。＜＞部分は、引用です。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 　　＜Vol .134新年特別号：自己経営とはどんなことか（４）＞ 　　　　　　　　　　 【目次】 　１．「目的は何か？」と問い、目的を明らかにする 　２．古典的事例 　３．サプライチェーンでの事例 　４．なぜ、知識労働の成果があがらないのか？ 　５．貢献を目標にする 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　［完］ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ■１．「目的は何か？」と問い、目的を明らかにする 仕事の目的を問うことは、長期的なものであれ、短期的なものであれ、 緊急のものであれ「仕事の成果」を問うことです。 本稿では、この「仕事の成果」を真正面から考えます。 仕事を遂行する方法としてのマネジメントでは、だれもが知っている 古典的なものにＰＤＣサイクル（Plan-Do-Check）があります。計画を 立て、方法を決めて実行し、結果を計画と比較し、改善策や対策を立 てる。 ＰＤＣサイクルの中の計画と方法は、スタッフが起案し、マネジャー が決め実行をワーカーが行う。これが工場労働の方法です。 こうした１００年も前から続く伝統的方法の源流から考えてみます。 ▼いかに行うか：how to doという問いの限界 ＜フレデリック・テイラーが、砂のすくい方を通じて後に科学的管理 法として結実した研究を始めたとき、彼は個々の肉体作業について、 「何が目的か」を問うことなど思いもしなかった。問題としたのは「 いかに行うか」だった。＞ 実際、１００年後の現在もほぼ同じ状況です。「いかに行うか：How to do」は研究される。しかしその仕事の目的（成果）が何であるかは、 意外に、検討の外にあることが多い。 広く言えば、およそ日本では、モデルとなる欧米の方法へのキャッチ アップを行ってきた。「なぜその方法か？、それをなぜ行うのか？」 ということは、検討されることが少なかったのです。 工場労働の成果物は製品です。製品をいかに効率よく、つまりはコス トを減らして生産するかが成果（利益）とされる。生産効率をあげる ために、どうすればいいかが仕事の方法の検討におけるすべてだった と言っていい。 ところが今、わが国では工場の外に、流通工程に、そしてオフィスに、 生産性（＝成果）の暗黒領域がある。 例えば、知識労働の成果物である「企画書」ではどうか？　 企画書を、効率よく美しく大量に作ることが成果であるか？ 時間給を仮に４０００円（年収８００万円）とし、３０時間かかった 企画書は、１２万円以上の成果（performance）として計ることができ るかとなると疑問ですね。企画が実行され、数千万円以上の経済価値 を生むこともあれば、ゼロ、または損失のこともある。 およそすべてのオフィスワークは、成果がモノではなく、それゆえは っきりしないものだらけです。 企画書を「いかに効率的に作るか、内容がいかに優れているか」とい うこととその経済的成果は、無関係です。 工場の生産物は違います。生産ラインで作られた部品や製品は、経済 的価値を持つ。作りすぎて価格が下がっても価値は残る。生産物のテ レビは、故障しなければテレビの価値（有用性）がある。 製品を作る目的は何かと問うことはない。効率的にコストダウンして、 適切な数量を作るかという方法論があるだけです。 しかし企画書の作成では、まずは以下の３項、 （１）企画書は何を目的にするものか、 （２）何が経済的な成果か、 （３）どうすればその経済的成果が得られるか、が問われなければな らない。まとめれば、「なぜ：why」という問いです。 ＜知的労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは「何が目的か、 何を実現しようとしているか、なぜそれを行うのか」である。手っ 取り早く、しかもおそらく最も効果的に、知識労働の生産性を向上さ せる方法は、仕事を定義しなおすことである。目的のために行う必要 のない仕事をやめることである。＞ 「仕事を定義しなおすこと」、勘所はここにあるでしょうね。 定義しなおすということを具体的に言えば、 （１）この仕事は、何を目的にするものか、 （２）何が、経済的な成果か、 （３）どうすれば仕事の経済的成果が得られるか、という問いに対す る答えを準備し、書き下しておくことです。 そして、目的のために必要のないことをやめることです。 しかし、この「目的」とはなにか？　 仕事や作業の目的はなにかと真正面から問われれば、説明に困ります ね。 ■２．古典的事例 ドラッカーは以下の古典的な事例をあげます。仕事の目的（成果）と いうことがよく分かるので示します。 ＜１９０６年から８年にかけてシアーズは、注文に同封されてくる硬 貨の勘定という手間のかかる仕事をやめた。当時は紙幣や小切手はな く、硬貨だけだった。おおよその金額は封筒の重さで計ることができ た。一定の範囲内で、重量が注文に合えばよいことにした。注文件数 の詳細な記録という時間のかかることもやめた。封筒を重ねて重さを 計り、１ポンドにつき注文件数４０件と計算し、注文処理と商品発送 のスケジュールを立てた。こうして注文処理の生産性はわずか２年で １０倍に向上した。＞ これはどんな意味を持つか。注文処理という業務の「目的」が何であ るかを定義しなおしたのです。 【従来の仕事の定義】 注文処理では、一枚ずつ封筒を開け、コインを勘定し、注文件数の記 録をとることである。 ここで、２つの作業の目的を考えると、 （１）封筒を開ける作業。　　 　　　　→　数えるのはコインの金額が間違いないか確認するため。 （２）注文件数を記録する作業。 　　　　→　品目別の商品発送のスケジュールを立てるため 　　　　　　である。 なぜ（Ｗｈｙ）という問いが、目的を明らかにするためのものです。 知識作業者は、常に、日々の仕事で、理由と目的を問うことを習慣に しなければならない。 実はチームワークは、この目的がはっきりしたとき、初めて可能にな る。分業と協働の目的が、明確でなけれればならないのです。 【新しい仕事の定義】 （１）コイン数える目的は、金額の確認である。 　　　封筒の重量を計る方法で、コインの金額を確認する。 （２）注文件数を個々に記録する目的は、 　　　品目別の注文件数を知るためである。 　　　コインを抜いた封筒の重量は４０枚で１ポンドである。 　　　同じ品目の注文封筒を集め、注文件数は封筒の重さで計る。 こうした「仕事や作業の目的を考える」発想法を、意識して行い続け れば、改善の種は、仕事のいたるところに転がっています。 あらゆる仕事にあたるとき、まず「なぜそれを行っているのか？」、 「なぜ、これを今からはじめるのか？」、「その作業の目的は何か」 と問い続けることです。 コインを「どう効率的に数えるか」という延長での発想ではない。 逆に、もっと効率化するために「数えなくて済む方法はないか」との 問いです。数える目的は、金額の確認です。数えなくても重量を計れ ば数えることと同じ成果（performance）をあげることができる。 ■３．サプライチェーンでの事例 サプライチェーンでは、工場倉庫〜物流プロセス〜店舗の倉庫〜配送 プロセス〜店舗の「流通プロセス」に含まれる二重三重作業を、どう いう方法で、１回で済む作業にするか、または作業そのものをカット するかという思考方法をとって、改善を進めます。 例えば、店舗の入荷検収という手間と時間、つまりコストのかかる作 業があります。入荷した商品のダンボール箱を開けて、一個一個の商 品を発注書と照らし合わせ、数を数えながら、商品の検質チェックを します。 この「入荷検収作業（検品・検数・検質）」の作業の目的は、入荷し た商品が発注通りであって、品質に間違いがないか、チェックする気 の遠くなる単純作業ですが、品目を見て一瞬で他と区できるという商 品知識も必要になる。数万品目について、です。チェーンストアでは、 「商品」を知るための将来の幹部に必要な訓練とされたのです。 およそ、物流や倉庫における流通作業とは、これに類似する作業のカ タマリですね。 この検収作業の目的は、「発注書＝入荷商品」のチェックです。発注 と入荷が等しく、品質の問題がなければ、店舗の検収作業はカットで きます。 サプライチェーンでは、これを上流作業として行う方法をとります。 最上流の工場の倉庫での、受注に対する出荷検品の完全化を図ること で、その後の流通工程での検収作業はすべてカットできるのではない か？　 更に、発注から店舗入荷までのリードタイムを１日にすれば、店舗の 発注作業は、［今日のＰＯＳの売上データ＝発注データ］とし、ＣＡ Ｏ（Computer Assisted Ordering：コンピュータ支援発注）として、 単純化を図ることができるのではないか？ こうして、今行っている一個一個の流通作業、店舗作業、単品作業の 目的を問い直し、「目的に合うように作業の定義を変える」ことで、 サプライチェーンマネジメントの体系が出来上がっています。 あらゆる仕事上の作業には「作業の目的」があります。その作業をカ ットして、その目的が達せられるなら、「作業を行わなくて済ませる」 という究極の生産性、つまり成果をあげることができる。 「どう行うか」という作業改善ではなく、「その作業の目的は何か」 を問い続けることです。 仕事は作業を行うこと自体が目的ではない。 成果（performance）をあげることが目的です。 仕事は生活とは違います。 効率的生活というものはない。 生活の目的は、一般には無いからです。 動物が生きるように、生活は生きることそれ自体です。 （注）生活に目的を与えるものがあるとすればそれは「宗教」でしょ うね。 仕事の成果は、その処理目的を考え、手順を変え、方法を変え、目的 の達成には無意味な作業をやめることから得られます。 マニュアルワーカーは作業の目的を問うことをしない。過去の方法、 決められた手順・方法で、いかに効率的に行うか、どう行うかが仕事 の責任になる。作業の実行量、生産物、または時間で、賃金を得ます。 明確な数量基準、または金額基準がつくりやすいのです。 しかし、知識作業者には、こうした計量基準はない。生産性の数量基 準はない。彼らは、仕事と作業の目的を、常に考える必要がある。 ■４．なぜ、知識労働の成果があがらないのか？ ▼課題 ＜昔は知識労働者のうち、組織に属している者はごくわずかだった。 彼らのほとんどは、せいぜい助手一人を抱えるだけで、自由業として 独立して仕事をしていた。成果をあげようがあげまいが、彼ら個人の 問題であって、彼らだけに関係のあることだった。＞ 確かに知識労働は、個人で行ってきた。会社の中でも、ごく一部のス タッフや幹部が行い、現場はスタッフが決めた手順を実行した。個人 の工夫や知識作業に任せられる仕事は少なかった。今でも多くの会社 はそうです。 しかし、今、生産工場は自動化し、工場の現場以外の仕事への従事者 が増えた。多くの人が、経済的な成果のはっきりしない情報作業、知 識作業を行っている。 ９０年代以降の日本企業の生産性問題は、定型的な仕事を行う現場労 働者より、はるかに増加したオフィスワーカーつまり知識労働者の生 産性の停滞にあります。そして、知識労働の生産性と成果が低いまま なら、やがて賃金は下落します。事実、賃金の下落は、もう始まって います。 日本企業の最大の課題が、ここにあるでしょう。 焦点を絞れば、そうなる。 ＜知識労働者を直接あるいは細かく監督することはできない。彼らに は助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジ メントしななければらならない。自らの仕事を業績や貢献に結びつけ なければならない。成果をあげるべく、自らをマネジメントしなけれ ばならない。＞ つまり「自己経営」です。知識労働に必要な情報は、外部から得るこ とができる。しかし、成果に結びつく知識の応用は、個人の課題にな る。 （注）広義の自己経営の具体的方法は、すでに配信した本シリーズの 第１部から第３部↓を参照して下さい。 http://www.cool-knowledge.com ▼成果に照準を合わせるという方法 知識労働の成果、生産性を図る尺度はどこにあるか。 ＜知識労働は、それ自体が独立して成果になるようなものを生み出さ ない。溝、靴、部品などの物的な生産物は生み出さない。＞ 知識労働の産物は多くが、書類や言葉です。書類や言葉は情報です。 情報は、それ自体で成果を持つものではない。靴はそれ自体で有用で す。しかし、知識、アイデア、情報、企画書は、それだけでは役に立 たない。 ではどうすればいいのか？ 【鍵】 ＜自らの成果（知的生産物）を、他の人に供給するということである。 靴のように、生産物それ自体の効用をあてにするわけにはいかない。＞ 鍵はここです。知的生産物を他の人に、または、個人の集合である組 織に供給すること、つまりコミュニケーション、そのコミュニケーシ ョンから生まれる個人や組織の行動の変化、方法の変化、作業の変化、 判断の変化、そこに「知的生産物の成果」がある。 【余談】このメールマガジンは、私の知的生産物ではありますが、文 字の連なり（情報）が、読まれること（メッセージの伝達）で、なん らかの「行動、判断、価値観、考え方の変化」に影響を与えることが できるかどうか。含まれるメッセージが、いい影響を与えることがで きているでしょうか？（笑） 大切なことは、知的生産物を成果に結びつけるには、「コミュニケー ションが必要条件」であるということです。 ［知的生産物］→［コミュニケーション］→［行動変化］→［成果］ 　　　　　　　　　　　　↑ 　　　　　　　　　　［必要条件］ ここで、知識労働の典型的なものとして、コンサルタントの成果とい うものを考えます。以下は、私に自己反省を迫ります（笑） 【コンサルタントの条件】 （１）知識の権威としてのコンサルタントは、自らが成果をあげるこ とができなければならない。さもなければ価値がない。 （２）最も成果をあげるコンサルタントでさえ、ものごとを成し遂げ るには、客たる組織の人たちに依存しなければならない。 コンサルタントを含む「知識労働」の成果は、その「知識の適用」に よって顧客たる組織があげる成果（利益）に依存するということです。 これで、「知識労働」の成果というものがはっきりしますね。 会社の中の知識労働者すべてが、常に「習慣的に」、知識労働の成果 というものの性格を問いかけることです。 分かりにくい「知識労働の目的」というものの性格が、明確になって きました。読者の方のほとんどは、広義の知識労働者です。 更に進みます。 ■５．貢献を目標にする ▼方法 ＜成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。手 元の仕事から顔をあげ、目標に目を向けなければならない。「組織の 成果（performance）に影響を与える貢献はなにか」を自らに問わなけ ればならない。すなわち自らの責任を中心に据えなければならない。＞ ワーカーとしての仕事は、目的も方法も上から、または組織から与え られます。実行の責任があるだけです。知識労働は違う。その仕事の 目的は何か、目標はなにかを常に問わなければならない。 その目標は、「組織の成果への貢献」ということです。 組織が成果をあげるために、何をなさなければならないか、何が必要 か、ここを見極めることです。 ▼権限の組織は、崩壊が着地点になる ＜ところがほとんどの人が、下のほうに焦点を合わせたがる。成果で はなく、権限に焦点を合わせる。組織や上司が自分にしてくれるべき こと、自らがもつべき権限を気にする。その結果、本当の成果をあげ られない。＞ 権限に焦点を合わせた組織を何というか？　悪しき官僚組織です。官 僚組織は、成果ではなく、手続き（procedure）に焦点を合わせる。 例えば竹中大臣は、時折、会議で追及されて困ると大臣というトップ であるのに「これは、小泉首相の指示だ」と言います。これは自らが、 権限に焦点を合わせる官僚的ワーカーであることを表明しています ね。嘆かわしいことです。 こうしたことは知識労働者にとって、タブーになる発言です。その場 にいない人の権威を借り、当人から指示があるのかどうかわからない ことで、人を説得することはできない。発言した人は、馬鹿に見えま すね。 実際、おそらくそのことを小泉首相に訊ねれば、逆に「金融と経済は 竹中大臣に任せている」と答えます。この国の重要な意思決定には、 常に責任の空洞があるのです。２年も経って構造改革の成果があがら ない根底には、こうした最も基本的な、仕事の進め方の誤りがありま す。 ＜肩書きや地位がいかに高くとも、権限に焦点を合わせるものは、自 らが、単にだれかの部下であることを告白しているにすぎない＞ 権限には更に上の権限がある。そうすると、細部を含めすべての権限 はトップまたは首相になる。それで組織が有効に動くことができるか。 不可能でしょう。 にもかかわらずわが国のみならず、世界の組織に多い行動です。権限 による行動の典型は、官僚帝国のソ連だった。自己を守る権限がすべ てであり、目的が国民生活への貢献ではなかったのです。だから崩壊 した。世の中はうまくできています。無理は長期は続かない。 （注）今、日本には、行政組織の権限での自己満足化、共同体化があ ります。これは、最終的には、壊れざるを得ない。組織の目的は、外 部にあるからです。官僚組織では、国民の利益以外の目的はないので す。自己目的化した組織は、崩れます。 ▼貢献 ＜これに対し、いかに若い新入りであろうとも、貢献に焦点を合わせ、 結果に責任を持つものは、最も厳格な意味においてトップマネジメ ントである。組織全体の業績（成果）に責任をもとうとしているから である＞ ［仕事］→［貢献：つまり成果を目標にすること］ これを「自律的行動」と言います。これが、自己経営そのものです。 どんなに立場が下で、仕事は部分的なことであっても、貢献に焦点を 合わせること。これが、仕事の目標になる。 ＜貢献に焦点を合わせることによって、専門分野や限定された技能や 部門に対してではなく、組織全体に成果に注意をむけるようになる＞ ［仕事］→［貢献：成果を目標にすること］→［組織全体の成果］ サラリーマンの多くが、自分は限定されたことしかできないと言いま す。事実そうです。会社全体に影響を及ぼすことはできない。しかし、 それは部分でしかない「権限」に焦点を合わせたときです。これは 誤りです。 ここで考えていただきたいのです。組織全体の成果とは「顧客の獲得、 顧客満足の改善、顧客を長期につなぎとめること」でしょう。 そうすれば、「顧客」という視点から組織全体へ貢献することができ る。権限に焦点を合わせれば、部分です。外部顧客に焦点を合わせる なら、「全体への貢献の仕事」ができる！！ ここが、サラリーマンの仕事の唯一の正当な突破口です。顧客満足を 図る責任、ここに焦点を合わせることです。仕事の改善は、すべて、 顧客満足を以前より高めること以外ではない。 ［仕事］→［貢献：成果を目標にすること］ 　　　　　　　　　　　→［組織全体の成果］→［顧客への貢献］ そのためのコストダウンです。利益というもののすべては、顧客が、 他より、価格、サービス、品質、提供方法の何らかの要因で満足を受 けた結果として与えてくれるものです。 ＜（こうすると）成果が存在する唯一の場所である「外の世界」に注 意を向けるようになる。自らの専門や自らの部下と組織全体や組織の 目的との関係について、徹底的に考えざるを得なくなる。＞ それが至る地点（goal）はどこか？ ＜経済的な財、政府の施策、医療サービスなど、組織の産出物の究極 目的である客や患者の視点から、ものごとを考えざるを得なくなる。 その結果、仕事や死後の仕方が大きく変わって行く。＞ ［仕事］→［貢献：成果を目標にすること］→［組織全体の成果］→ ［顧客への貢献］→［顧客の満足］（＝ゴールとなる成果） こうして、工業の生産物たる「靴」が顧客に有用であるように、知識 労働の成果も、「顧客満足」をゴールにすることによって、顧客と社 会に貢献することができる。 こうした大きな目標こそ、チームワークを鼓舞し、人を動かし、顧客 を動かす。目標への貢献が、古風な日本的用語では義理でしょう。理 への忠誠です。やはり、社会への義理と人への人情ですね（笑） そこが、自己満足の到達点でもある。 自己経営も、ここが着地点（goal）でしょう。 以上のことは論理的にたどることができます。 部分の仕事は、全体に通じているから部分です。 部分は、独立したものではない。独立すれば全体です。 （全体である）企業は顧客を目的をすべきものです。 本シリーズを通じ、仕事というものへの視点が開けたとすれば幸いで す。真面目すぎますか？　一人で反省（省察）するとき、人はやはり 真面目ですね。 see you next week! 【ビジネス知識源 読者アンケート】 １．テーマと内容は興味が持てるか？ ２．理解は進んだか？ ３．疑問点や質問点は？ ４．その他、感想等 ５．差し支えない範囲で読者の横顔情報があると助かります。 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