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リーダシップとはどんなものか？
　　　　これからの仕事と経営に必要な、リーダーシップの
　　　　5つのプロセスを明らかにする

	リーダシップの問題を解くことは、ビジネス知識源のホームページの、基調テーマの1つです。その理由は、これからの経営と仕事ではリーダシップが極めて重要な機能を果たすべきであるにもかかわらず、わが国では、企業経営と個人の仕事で、このリーダシップを問題にする視点が全く欠落していると思うからです。モノマネや横並びの商品、サービス、価格では、商品情報が瞬時に流れる21世紀の成長はありません。これが断言できるのが21世紀です。リーダシップがなければ、この横並びを脱することは、できないのです。今後とも横並びでは、大が小を飲みこんで寡占化します。明白なことです。今までと21世紀はここが違うのです。はっきり認識すべきですね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 最初に問題の提起を・・・わが国では、今まで、経営や仕事においてリーダシップについての理解が、とても薄く表面的なままに留まっている感じを受けます。一方、米国の書店に行くと、ビジネス書はそのほとんどがリーダシップ論。ホワイトカラー層の社員教育、中堅ビジネスマン教育も、中心はリーダシップ教育です。日本とは全く違いますね。 ▼アマゾン・コムでleadershipをキーワードに検索すると、8556冊ものタイトルがあります。みなさんも1度やってみて下さい。 http://www.amazon.com リーダシップ関連で8556冊とは凄い数です。ところが、日本の書店では、本当にわずかですね。紀伊国屋のWebで調べてみると全部で387冊。 http://www.bookweb.kinokuniya.co.jp 米国の人口は日本の2倍ですが、書籍のタイトル数は22倍。人口1人あたりでは11倍も違うのです。米国では日本の11倍のページ数のリーダシップ論が読まれていることになります。日本のビジネス書というと、＊＊戦略や、＊＊の方法ばかりです。戦略の実行と方法に至るための、前提となるリーダシップが欠けています。 ▼日本の企業、経営、個人の仕事ではリーダシップへの理解のなさが、現在の最も大きな障害であるといっていいでしょう。ところが企業では、これに気がついていない。時代が変わるときは、こうしたトンチンカンなことが起こります。経費をカットすればとか、売れる商品があればとか、本当の問題がすりかわってしまっていますね。多くが一時凌ぎをやっているに過ぎないのです。一時凌ぎではせいぜい数年しか持ちません。リーダシップ論はほどんど理解されていないわが国の土壌ですから、すこし前置きが必要になります。以下、その前置きを・・・ ▼日本ではリーダシップやリーダーというと、歴史的英雄論になってしまいます。繰り返し取り上げられる代表が、織田信長や徳川家康です。実業の世界では、松下、盛田、本田氏・・・等まずこのことが、誤解を生んでます。わが社のトップも含めて、普通の人達は、自分には関係ない別世界の人が考えることがリーダシップとなってしまいます。日本には社長と言われる人が250万人余います。数で言えば、社長も普通の人。英雄論的リーダシップなんてうちには関係がない、ってことになりますね。織田信長のように指揮せよ・・・では、どうしたらいいか全く見当がつきません。雑誌で言えば「プレジデント」の世界でしょうか。ビジネス書というと、話題の成長企業の表面的な紹介やHow　toものに2分されるといっていいでしょう。 How　toの前に、大切なものが欠落しています。その欠落部分が、リーダシップです。しかし組織のパワーを発揮させるとき、最も必要になるのがこのリーダシップ。独自の商品やサービスを作るとき、必要なものがリーダシップ。企業の価値を生み出すのがリーダシップ。新入社員も含め、みんなが学ぶべきがリーダシップなのです。 ▼日本の企業の大きな特徴のひとつは、｢横並び経営｣といっていいでしょう。他社にない独創的な商品を作ることを任務（ミッション）にしているソニーやホンダなどもありますが、これは例外的です。横並び経営は、モノマネですから、他社とは違う方向を示すリーダシップは必要なかったのかもしれません。特に小売り業に多いのが、この横並びとモノマネですね。規制産業であった金融、保険は言うまでもありません。どこも商品は同じ。 ▼商品やサービスは真似てまたは同じで、あとはハードワークで頑張ればいい・・・またはプロセス改善やコストダウンで安くすればいい。そしてシェアアップ。これだけでしたね。 1980年代までの追いつく時代は、商品やサービスは横並びでも効果を上げました。遅れていたからです。キャッチアップの目標が米国で、はっきりしていたからです。 1990年代になって日本の成長力が急に劣化した理由の根底には、リーダシップの空白があります。一人あたりGDPで米国を追いぬいた途端の急停滞。トップランナーになり得ませんでしたね。ここで、方向が見えなくなったのです。 90年代で国のリーダーたるべき首相は何人変わったでしょうか。名前を覚えるのすら、ばかばかしい感じですね。このことは、日本におけるリーダシップの真空状態を象徴的に示しています。 ▼「この厳しい時代・・・生き残るには・・・」と、いつも登場する演説の枕詞（まくらことば）この表現は暗黙に、横並びの商品やサービス、価格での経営を前提としているのです。もっとも重要な進むべき方向や、ビジョンは言わないままで、安く仕入れることや、部署のコストダウン、最後はハードワークや闇雲な経費カットで生き残りを図るという方法ですね。まとめれば方法は3つでした。ハードワーク、プロセス改善、経費カット。もちろん、ハードワークとプロセス改善は重要です。否定はできません。 80年代までの、わが国の大半の企業が、成功してきた方法がこれです。 ▼しかし、現在そして今後、もっともっと重要になるのは、方向の設定、他社にない独自の価値を持つ商品、サービス、価格の提供でしょう。理由は、二番煎じの商品やサービスを顧客が認めなくなってきたことです。顧客の商品情報量、商品知識、タンスや押入れにストックされた商品が増えたからです。家中に溢れかえったモノをどう捨てるか、という整理学の本はいつもベストセラーですね。これが最近の需要と顧客の、一番大きな変化ではないでしょうか？ ▼小企業であるか、大企業であるかは、関係ありません。というより、小さな組織ほど独自の価値の商品やサービスが必要ですね。同じ商品やサービス、価格では、より規模の大きなところに包みこまれてしまいます。独自の価値を持つ商品やサービスが提供できるには、リーダシップによるビジョンの設定が必要です。ビジョンとは、こうありたいという目標であると解釈してください。（後のほうでビジョンの内容を詳しく解説します。） ▼ユニクロが独創した1900円のフリースに対抗して、ジャスコが1000円のフリースをTV宣伝したのを見ました。ああ、またか、って思いますね。2番煎じです。3番煎じを考えているところもあるでしょうね。最終結果は失敗するのが、目に見えています。ユニクロとシャスコでは、顧客にとっての企業のポジション、お店に行った時の目的が違うはずです。同じ商品を、1種類だけ安く売れば、ジャスコがユニクロから顧客を取れるというような簡単なことではないでしょうね。ジャスコに限らず、量販店のマーチャンダイジング（商品政策）とマーケットフォーカス（需要へのピント）は、まるでツボをはずしてますね。ツボはマッサージのツボと同じ意味。　効かないって感じ。だから、今、小企業のチャンスも大きいのです。 ▼他に、ジャスコとして行うべき重要なことがもっともっとあるんじゃないですか？って思いますね。価格への努力はわかりますが、これは却って、ジャスコの企業価値を下げる感じを受けます。（価値：Valueの意味も、すぐあとで取り上げます） ▼こう感じるのは、なぜでしょう？まずモノマネ、横並びのイヤラシサ、2番煎じが鼻につくからでしょうね。つまり、1000円のフリースを出したジャスコに、ユニクロとは違うビションや価値観の設定が、感じられないからでしょう？ ▼一方では、80年代までは周辺商品のポジションであった無印良品が、需要の中心部分を惹き付けるようになってきた理由は、良品計画の商品デザインの基調であるミニマリズムが、日本の消費者には新鮮な独創に映ったからですね。日本の消費者も、企業の独創性や、商品価値を評価する消費者に変わりました。個々の商品のみではなく。理由は、モノが溢れているためです。 minimalism: 少数の単純な要素で最大の効果を発揮させること。モノトーンのカラー、自然素材、シンプル等の要素でデザインすること。 ▼仮にジャスコが、全品をユニクロの半額で売るのなら、話しは全く違ってきます。あたらしい生活価値の提供につながるでしょう。しかし当然ジャスコは、そんなことは考えてもいないでしょう。またどう頑張っても、できるはずもありません。現在の顧客には、もうそこまで見えているのです。企業のほうが、需要にグンと遅れていますね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― それでは、いよいよリーダシップの中身を・・・ ▼リーダーシップについての2つの代表的な誤解・リーダシップは、企業や組織のトップのみが持つべきもの。・リーダーシップは、部下を命令に服従させる力。この2はいずれも、リーダーシップ論では、一部分しか見てない誤りです。リーダーシップやビジョンは、企業の構成員全員が、持つべきものです。新入社員でも、同僚のチーム内でのリーダシップがありますね。ビジョンは、全員が理解し、共有して、そのことへ向かう協働の組織力が発揮されるものです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ▼英雄論は無用リーダシップとは何か？って一般論で真正面から問うと、答えがわかりにくくなりますし、現場での応用ができません。英雄論ではなく、現場での実行と応用ができる実践的なリーダーシップを考えましょう。英雄論は、企業活動や仕事におけるリーダシップでは、全く無用なのです。むしろ害です。 ▼実践的リーダシップの5つのプロセス方法として実際的なリーダシップのプロセスを以下の5つに分解して、考えます。・ミッション（任務）を明らかにする・バリュー（行動で守るべきこと、守るべき価値）を明らかにする・ビション（目標）を明らかにする・ストラテジー（戦略と手段）を明らかにする・ゴール（達成点）を明らかにする一言でいえば、仕事の努力の方向をはっきりと、具体的に示して、チームメンバーを同じ方向に導くこと、これがリーダーシップです。内部がばらばらでは、競争の舞台に登場する前に負けですね。しかし、今は企業の方向が揺れているため、そんな企業だらけです。ですから、今、ここでの、「わずかな差」が重要なのです。仕事の方向を明らかにするためには、ミッション（使命）＞バリュー（守るべき価値）＞ビジョン（目標）＞ストラテジー（戦略）＞ゴール（到達点）、の5段階のプロセスを解く必要があります。以下、でそれを行います。 ―――――――――――――――――――――――――――――― （1）まず、ミッションを明らかにすることから・・・企業の任務（ミッション）が考えにくければ、あなたの属する部署・部門の任務とはなんだろう、と考えればいいですね。企業のミッションは、あなたの日々の仕事の任務に結びついていなければならないのです。まずここが重要な点ですね。 ▼例えば、物流部（または営業部）があなたの部署とすると、 i)物流部（営業部）が、会社の部門間で果たすべき任務 ii)物流部（営業部）が、顧客に対して果たすべき任務 iii)そして物流部（営業部）の自分個人が、会社と顧客に対して果たすべき任務こうした問いかけで、ミッションの内容が具体的になります。自分の部署、または自分のミッションを、数行の文章でいいですから書いてみるとはっきりします。 ▼企業の全体との関係におけるミッションを書くその時、あなたの部署のミッションが、組織全体の任務のなかで、どんな機能を果たしているか、つながりが見えることが大切です。他の部署との関係も示すことです。そのためには、上に示したように、会社のなかでの任務、顧客に対する任務の2つを明らかにすることです。観念的な用語は使う必要はありません。具体的な言葉を使ってください。重要と判断する順に箇条書き、5行、120―200字でOKです。トップが書くのではありません。まずは、あなたが書くのです。 ▼次に、同じ部署のチームメンバーと見せ合って、その内容の違い、重点の違いを比較して、話し合いをしてみて下さい。驚くほど違っているか、同じミッションを共有化できているか・・仕事の出発点が、この任務として考えていることの中身です。普通は、個々人が考えている会社と顧客に対する任務や方向が違う事に驚くはずです。しかしミッションでは、同じ方向を示す必要があります。この方向をまとめるために発揮すべきものが、トップのリーダシップです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― （2）バリューを明らかにして、方向を設定するバリュー：あなたの会社、及びあなたが仕事上で大切にしていることを価値といいます。価値観とは、あなたが重要だと思っていて、お金または時間を使っていることとは何かという具体的なことを言います。企業では、その企業全体で、これは我が社として重要であり守るべきと決めている仕事の方法と様式（ワークスタイル）のこと。部署でも、個人でも同じですね。ここでテスト・・・あなたが生活上で、重要と思っていて守るべき価値はなんですか？この問いは、答えるのが難しいですね。私も、答えに窮します。 ▼問い方を変えてみます・・・ i)ある月の、食や住の生存の維持以外の、ある程度は自由になる部分で使った金額と支出の順位、購買品目をつけて下さい。 ii)次に、あなたの仕事、プライベートタイムのスケジュールと時間割を示して下さい。 1つはマネーの使い方、もう1つは時間の使い方。これであなたが今まで何に価値を置いてきたか、何を重視してきたか、大切にしてきたものはなにか、つまり価値観がはっきりと分かります。これが、実際に現れたあなたの具体的な価値観です。「考え」とはだいぶ違いますね。誰にとってもマネーと時間は、限りある資源だからです。その分配を決めているのは、あなた自身の価値観と行動、大切なものはなにかの選択の結果です。企業でも、部署でも、個人でも同じことです。経費のABC分析での順位と使途と目的、総労働時間のABC分析での作業項目、作業目的別の使い方の順位、これが企業の価値観。企業として、あるいは部署として現在何を重視しているか、企業の価値観を表しています。 ▼こうして、今までのバリューの内容を明らかにして（価値観の現状分析）、これからのバリュー、行動方法、マネー（経費）の使い方、及び時間の使い方を改めて決めることを、バリューの方向を設定するといいます。経費の予算組みや、スケジュール作り（計画）ですね。そう、予算組み（マネーの配分）やスケジュール作り（労働時間の配分）の中身が、その組織の価値観を表しているのです。果たして、ビジョンを実現するのに、今のままのマネーと時間の配分でいいでしょうか？企業が持っている価値観と言うと抽象的になりますが、以上のように、その中身は極めて身近で、具体的な形のあることなのです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― （3）ビジョンを明らかにするビジョンとは目標のことを言います。企業や部署、そしてあなたが達成すべきと決めた目標です。これは、こんなふうに考えると答えが出ます。 ▼あなたの会社とあなたへのビジョンへの3つの問い i)まず3年後に、会社としてどうなっていたいか？より具体的には、顧客からどんな評価を受けたいか？特に、顧客からの評価で他社とどう違う評価を受けたいと思うか？（顧客からのデジタルな評価の結果が、売上数字と、リピート率です。評価には数字にできる評価と、質的な評価があります） ii)あなたの部署のビジョン 3年後に、部署としてどうなっていたいか？具体的には他の部署と、顧客からどんな評価を受けたいか？ iii)個人としてのビジョン 3年後に個人として、どうなっていたいか？トップ、マネジャー、チームメンバー、及び顧客からどんな評価を受けたいか？これが、ビションの具体的な中身です。ビジョンは、コトバだけの立派な標語や、お経のような呪文ではありません。このビジョン（目標）作りは重要ですね。ビジョンが、企業や仕事の、毎日の方向を示すのです。 ▼ビジョンとしての方向が決まらなければ、協働のチームワークは発揮されません。みんなが就業時間をこなすだけの部分の仕事になってしまいます。企業が衰退期になると、必ず現れる現象です。そんな時はトップも含めて、みんな部分のことしか考えてないのです。部分で一生懸命であるため、全体の危機が見えなくなるんです。 ▼ところが、顧客が受け取るのは、分業の全体プロセスの結果としてのその企業の商品とサービスですね。今日の商品やサービスに、現在の企業のすべてが表れています。スーパーマーケットであれば、顧客と接するレジにすべての企業の活動の結果が表れますね。顧客が毎日接する部分に、すべての仕事の結果があるのです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― （4）4番目にストラテジー（戦略）を設定、設計する戦略とは、ビジョンを達成するために必要な、人と技術、作業を組み合わせた設計図のことを言います。ビジョンとは、「3年後にこうなっていたい」という目標。 ▼その目標に至るための方法と手段を具体化してスケジュール化し i)必要な技術と教育、訓練すべきこと、 ii)システム化すると効果が上がること、 iii)必要な仕組み作りの中身、 iv)必要な投資の方法と内容、 v)人員配置と組織の変更、 vi)労働の評価方法と会社の制度、を明らかにするのが、戦略作りです。戦略では、重点化が必須です。重点化とは、あれもこれもではなく、今最も必要なあれかこれかの優先順位、実行順位を決めることです。（参照）ビジネス知識源バックナンバー「戦略とは何か？」 http://www.cool-knowledge.com 最近はよくIT戦略と言われますが、ITを使う前に本来はこうなっていたい、顧客からこう評価されたいというビジョンが必要ですね。システムデザインが、私のこの15年間の本業ですが、企業側にビジョンがなく、なんとか儲かるようにでは設計は難しいですね。ビジョンを作ることから開始する必要に迫られる事が、しばしばです。儲かるのは、顧客が増えた結果でしょう。長期的に儲けるには、顧客を惹き付ける商品とサービスのビジョン（目標）が必要です。 ▼顧客を惹き付けるための商品やサービスとは、 i)今までの商品やサービスで、顧客が困っていること、 ii)顧客が不便に思っていること、 iii)商品価値に比較して、高すぎると思っていることの、いずれか、またはこの3者を解消するための商品、品質、価格、サービスの設計が必要です。これをまとめて、商品とサービスの戦略といいます。 ▼コンピュータシステムやネットワークは、こうした商品やサービスの戦略を実現するために、部署と各個人、及び企業間（SCM：サプライチェーンマネジメント）の作業のプロセス改善を行うための道具です。これで、IT戦略の具体的な意味と内容も明らかになりましたね。（注）システム化ということの意味についてシステム化とは、端的に言えば、仕組作りのことです。分業の各部分の仕組み、及び分業間の全体の仕組みを合理的に設計して、それをコンピュータのプログラムとして実現することです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― （5）5番目に、ゴールを設定するゴールとは到達点、達成点のことです。目標はビジョンですが、ゴールと言ったときは、もっと具体的に、時間軸（スケジュール）に置いた到達すべき数値、達成すべき事柄です。 ▼週のゴール、4週でのゴール（月）、13週でのゴール（4半期）、52週（1年）でのゴール、3年後に到達すべきゴール、と設定できますね。このゴール（達成点）の設定を行って、チーム内で協働作業(co-working)を行うことをチームワークといいます。協働作業とは、各チームメンバーの最も得意な部分（技術・知識・作業）を引き出すように組み合わせて、足りない部分をカバーすることです。 ▼ゴールには、 i)個人のゴール ii)作業チームのゴール iii)作業チームで構成される部署や部門としてのゴール iv)会社のゴール、という4つの層が重なっていることが分かりますね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― いかがでしたでしょうか？リーダシップの5つのプロセス・ミッション（任務）を明らかにする・バリュー（行動で守るべき価値）を明らかにする・ビション（目標）を明らかにする・ストラテジジー（戦略）を明らかにする・ゴール（到達点）を明らかにする ▼全員が経営者になったつもりで仕事を・・・の意味いろんな会社で言われていますが、掛け声だけでは、まったくそうなりませんね。会社の構成員、つまり社員が、もともとトップであるわけがありません。だから言うだけでは、全く無駄です。またか・・・となります。 ▼ところが、 i)会社と顧客に対する任務を共有し、（ミッション） ii)行動で守るべきことがはっきり示されていて、（バリュー） iii)実現したい目標があり、（ビジョン） iv)その目標を達成するための手段が準備され、（ストラテジー） v)短期での到達点、及び長期での到達点が明らかにされている（ゴール）と、分業を行う社員が経営者と同じ考えと行動になってくるのです。そうなると強いですね。つまり、指示や命令によってではなく、社員の自律的な行動が出てきます。現場の自律は、今後の経営やマネジメントのキーワードです。当然そのプロセスでは、教育が必要ですし、リーダシップの5要素を明確にすることが必要です。明確にすることとは、数字と論理的な言葉にすることです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ミッション（任務）＞バリュー（行動で守るべきこと、大切にすべき価値）＞ビジョン（目標）＞ストラテジー（戦略）＞ゴール（到達点） ―――――――――――――――――――――――――――――― 21世紀に向かって、いまいちど、ここから組みなおす必要があります。日々の仕事は、分業と責任作業の遂行プロセスです。これは、先週のレターで明らかにしています。ビジネス知識源のバックナンバーに掲載しています｢組織のパワーを発揮させる方法とは？｣日本的経営と言われますが、レバノン人のカルロス・ゴーンが、危機に瀕していた日産自動車の経営改革に成功しつつあることを見ると、もう文化からくくる行動様式の垣根は、世界的に低くなっている感じを受けます。インターネットで、既に世界が同時化した時代です。あるのは、言語の障壁だけですね。カルロス・ゴーンが、最初に、ローマ字のフリガナをつけたたどたどしい日本語で、毅然として、明快なスピーチをした姿が浮かびます。あれは、日本の経営にとってとても衝撃的な映像でした。私は、ああ、ここへ来てついに時代が大きく変わったという感じを受けました。サッカーの全日本チームの監督もフランス人ですね。彼は興奮した時はフランス語で、冷静な時は英語で記者会見。イチローも、大リーグへ移籍します。ロスアンジェルスが格安航空券では7万円で往復できる時代ですね。 ▼なお、このリーダシップでは、 http://www.cool-knowledge.com の論文の書庫に研修テキストにまとめたものを載せています。参照してください。本テーマに関連する、2冊の本のご紹介「破天荒！」サウスウエスト航空―驚愕の経営　日経BP社会社としてのビジョンの共有化を図った全員経営と、顧客の満足の追及、顧客の期待を上回るサービスに全社一丸となる組織が、詳細なケーススタディで明らかになっています。小説風ですから、読みやすいでしょう。「ビジョナリーカンパニー」日経BP社この本を読んで、興奮を感じないトップ、ビジネスマン、キャリアウーマンは、仕事上の感性の重要な部分が、すでに、磨耗しています。近年の名著ですね。ただし、多少の抽象的用語が含まれています。読んだことがあっても、もう1度精読してください。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 　　　　　ビジネス知識源　：成功の原理と原則を解く　　　　　　　http://www.cool-knowledge.com 　2000年11月7日号（火曜日）　　　　著者：吉田繁治　　ご感想・意見等　　yoshida@cool-knowledge.com リーダシップとはどんなものか？：これからの経営と仕事を考える ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■