eMarket Place の衝撃 （その第3部）           eMarket Placeが21世紀の商取引と流通構造を決定する。           望まなくても、わが国の流通慣習と構造は変わる.

		e-Market Place（e-MP）の第3部、結論部分です。 ■3つの巨大e-MPのメンバー 現在の世界の流通をリードしている企業集団のオンパレードです。 日本企業の参加は以前から提携戦略に巧みなジャスコ、それと西武百貨店のみです。IY堂は傍観。 ▼WRE（Word　Wide　Retail　Exchange）グループ （参加プレーヤー） ・Kマート（DS：米：3.5兆円） ・ターゲット（DS：米：3.4兆円） ・JCペニー（GMS：米：3.3兆円） ・セーフウエイ（Super：米：2.9兆円） ・アルバートソンズ（Super：米：3.8兆円） ・CVS（ドラッグ：米：1.8兆円） ・ウォルグリーン（ドラッグ：米：1.8兆円） ・ベストバイ（家電：米：1.3兆円） ・テスコ（Super:英：3.0兆円） ・マークスアンドスペンサー（GMS：英：1.3兆円） ・キングフィシャー（Super：英：1.8兆円） ・ジャスコ（GMS：日：2.2兆円） ・西武百貨店（百貨店：日：0.5兆円） ・テレーズ　ル　リヨン（Super：ベルギー：1.5兆円） ・アホールド（Super：オランダ：3.4兆円） ・オーシャン（ハイパー：仏：2.5兆円） ・カジノ(Super:仏：1.7兆円) ・専門店　BB&B　　Gap Banana Republic ・・・・・ ・技術提供　IBM、i2 テクノロジー、アリバ等 【合計小売り年商規模：59.6兆円】 （単純化するため米＄1＝100円で換算しています。年商はいずれも1999年） WREの企業紹介のみのWeb　Pageは http://www.worldwideretailexchange.com 各企業のWebは http://www.cool-knowledge.com/usa-shoplink.html ▼GNX（Global　Net　Exchange）グループ ・カルフール（ハイパー：仏：4兆円） ・セインズベリー（Super：英：2.6兆円） ・コールズマイヤー（Super：豪：1.4兆円） ・シアーズ（GMS：米：4.1兆円） ・クローガー（Super：米：4.5兆円） ・メトロ（総合：独：4.1兆円）・・・等 ・技術提供　オラクル（システム：米） 【合計年商規模：24.0兆円】 http://www.globalnetexchange.com ▼ウォル・マートのRetailers　MarketeXchange.com ・ウォル・マート（DS：米：19.0兆円） ・シェブロン（石油：コンビニ：米） ・マクレーン（物流：米） ・オラクル（システム：米） それぞれの企業のホームページは、全部ではありませんが、cool-knowledgeの米国小売業データとリンク集に掲載しています。 この機会に、1度はゆっくり世界の小売業インターネットツアーをやってみたらどうでしょう？　面白いはずです。費用はゼロ。研修ツアーより効果があるかもしれません。 WEBの作り方、WEB通販の方法までを含めて、きっといろんな発見があります。 貴重な情報は、あなたのPCのすぐ裏にあるのです。情報は、探せばあなたの側です。 要は、読み方。それには、たくさんの情報を取り入れて、意味を判断する訓練を、不断に重ねることです。 米国小売業リンク集のページに、世界の店舗へのリンクを載せています。 http://www.cool-knowledge.com/usa-shoplink.html 英語の単語に自信が無い方は、イスラエルのBabylon（バビロン）のサイトで、英和辞典を無料ダウンロードしたらどうでしょう？クリックで意味が出て便利です。辞書のメモリ常駐で多少重くなるのが難点です。そのうち翻訳ソフトもよくなるでしょう。 また欧米流通業の最新の動きを解説したページも設けています。この情報は価値があります。日本の近未来です。 http://www.cool-knowledge.com/beikoku01.html 本稿を読む上での3つの注 (注1) 現e-MPが、このメンバーのままでうまくいくかどうか、それは判断できません。まとめるには、規模が大きすぎる印象も受けますね。 最終的なe-MPでは、まとめるより、インターネットのようにそれぞれの自律性が発揮されれば、規模の大きさは却って便利になるでしょう。 インターネットのキー概念の1つは、ファシズム的な全体統一ではなく、『個の自律性』を前提にした、相互接続によるインタラクティブな知の化学反応ですね。 繰り返しになりますが、e-MPのコンセプト、新しさ、広がり、衝撃を見ていただきたいのです。つまり、こうした試みが、インターネットの夜明けに（2001年）、至る所で、あらゆる国で起るのです。 そのなかからベスト・プラクティスのモデルが生まれます。 　BtoB（企業間）の取引の過半は今後5年間で、e-MPに向かうでしょう。 （注2） 自分の所は小さな企業、店舗だから、メーカー、卸だからe-MPのような大きな動きは関係がない、と考えるのは間違いです。 e-MPは、そうした小さな参加企業をバックアップできるバックシステム、ロジスティクスを供給して、世界を取引先にしたの商取引を行う機能を含むのです。 規模が小さいことの不利がなくなるのです。 むしろ、規模の小ささは有利に働くでしょう。条件は、特徴のあるサービスの小売り、個性的な価値の商品のメーカー。　e-MPのグローバル・ロジスティクスで販路が広がって大きなチャンスがあります。 e‐MPでは、特徴をもったところは小さな企業でも世界に飛躍できるためのインフラ・ストラクチャー（基礎構造）が整備されるということです。地域とか、近隣とか商圏の意味が変わるのです。 （注3） メーカーの参加が見えてない？　今は当然です。しかし、小売りがまとまれば、メーカーはすぐ動きます。 （e-MPの最初は、会社の購買つまり、備品、事務用品、装備品等の共同購入です） e-MPの形成が下流の店舗からの動きである点に意味があるのです。 メーカーサイドからの動きなら、単にそのメーカーの販路開拓であり、意味は軽くなります。メーカーにとっての顧客、つまり販売先である店舗が動いたからメーカーも動くのです。 戦略的な取引先選定、つまり、メーカー絞りこみが行われます。 メーカーにとってはe-MPへの参加は、死活問題になるでしょう。 e-MPではメーカーは、個性ある商品、差別的な価値があるが求められます。 自前の流通網が必要でなくなることは、今までのメーカー規模の序列が崩れることを意味します。メーカーの規模とは販路の広さと流通網であったからです。 商品では、個性ある商品の時代になりますね。横並びメーカーは統合されるでしょう。そのメーカーでしか作れない商品の時代に変わります。 ―――――――――――――――――――――――――――――― e-Market Placeは単なる共同調達機構ではない e-MPを、IY堂の鈴木敏文氏のようにネットワークでの共同調達機構と捉えるのは、その一面しか見ていません。 以降で戦略の中身を見てみましょう。 【e-MPの4段階の実行戦略】 1.まず製品開発の管理から 　・製品デザイン 　・新商品の導入 2.つぎにe-Procurement（ネットでの購買・調達） 　e-Commerceでの商品調達 　・支払い管理 　・流通在庫管理、メーカー在庫管理 　・メーカーの生産計画支援 3.サプライ・チェーン・マネジメント （流通の通貫での在庫、物流管理） 　・CPFR（Collaborative　Planning.　Forecasting.　Replenishment） 共同での商品計画・発注計画・売り上げ予測・自動補充 　・e-Logistics （発注と物流のネットワーク連繋）: 輸配送のトラッキング（追跡） 　　製品のオーダー処理プロセスのトラッキング 　　生産工程、計画のトラッキング 4.カテゴリ・マネジメント （売り場の商品管理と工場の生産管理の連繋） 　・店舗での製品販売計画と生産計画、在庫計画の連結 　・新商品導入の、協働スケジュール化 　・季節商品の導入と、生産の協働スケジュール化 　・最適棚割り、最適陳列の支援と自動補充 ▼以上を戦略的な順序を決めてやろうとしているのが59.6兆円グループのWRE、24兆円のGNXです。 戦略的順序とは、最終的な目標（Goal）を設定して、そのゴールに至るために必要な施策の順序を決めることを言います。 19兆円のウォル・マートは、単独で90年代に既に実行して成功をおさめています。WREやGNXはその結果を学習できるのです。 コンサルタント会社、物流会社、アプリケーション・システム・プロバイダは、技術を提供。IBM、i2、オラクル、企業の備品・事務用品・消耗品の調達システムをもつアリバ等が顔をだしている理由です。 e-MPは単なる商取引ではなく、物流・システム・決済をセットにすることが目標です。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 更に衝撃的なことは・・・ インターネットが95年以降、瞬く間に普及した理由はネットスケープやマイクロソフトIEのブラウザが開発され、競争の戦略で、無料で提供されたからです。 無料で提供できた理由は、提供方法がネットワークでのダウンロード、つまり、ネットワークに変わったからです。店舗経由だったら無料は無理です。 ブラウザはHTMLを読んで、画面上にグラフィカルに表示する機能を持ちます。インターネットの情報を読むだけなら、HTMLでいいわけです。 【XML】 ▼企業では、既存の売上管理、在庫管理、支払い管理、発注管理、倉庫管理のシステムデータベースとの連繋をとる必要があります。 そこで開発されたのがHTMLから発展したXML（拡張型符号付言語：eXtensible Markup Language） XMLがHTMLと違う点は、ご存知のようにデータ（メッセージ）の定義ができることです。 文書のデータ構造を解析する機能を持たせた、SGMLの簡易版です。 ▼XMLのメッセージ定義によって、データをコンピュタが相互に解釈できるようになります。これが革新的なことなのです。 従来、企業間のデータ交換で利用されたのはEDI。標準EDIは体系化はされてますが複雑過ぎて、システム構築に大変なコストがかかるのです。 米国では普及。日本での普及は遅れています。 ▼XMLでは2社間でのデータ交換のプログラムを、EDIの標準メッセージより遥かに容易に、安いコストでつくって、しかもその後のオープン性、言いかえれば相互接続性を確保する方向へ向かうシステムを組めます。 XMLでシステムのデータの自動連繋、データの自動解釈ができる方向が定まりました。 最後にはEDIのメッセージ体系を含むものになるでしょうが、入り口でのシステム間の相互インターフェースの容易性がXMLの革新です。e-MPではXMLを使います。 マイクロソフトはXMLに死命をかけることを、今年表明しています。 【ASP】 ▼次に、ドイツのSAPが始めたまさにドイツ人らしいERP（Enterprise　Resource　Planning：アプリケーションを構造化して提供）に代わるものとしての、ASP（Application　Service　Provider：部品化されたアプリケーションをネットワークを介して共同利用する方法）です。 ▼ASPを分かりやすく言えば、ソフト業者からネットワークでデータ処理に必要なプログラムの配信を受けて、ユーザー、つまり店舗・倉庫・物流業者、メーカー等で実行するイメージ。 ASPではインターネットに接続したパソコン1台、あるいは無線端末さえあれば、ホストマシンのプログラムが必要が無いのです。回線料はビット単位で言えば限りなくゼロ円になります。これが話題のDSLを含むブロードバンドの意味。 e-MPでは、ASP手法でのアプリケーションの提供を含みます。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 2001年〜2002年ころからインターネットが商取引において、いよいよその革命的な威力を発揮。眠れる巨人が動き出します。 i)オープンな商取引の場としてのe-Market Place 、 ii)ロジスティクス（e-Logistics） iii)支払い・決済システム、 iv)データベースの共同利用 v)データ交換の自動化を図るXML、 vi)アプリケーションを提供するASP、この6つの戦略セットがe-Market Placeの全体像です。 商取引の全体をカバーするものです。 ▼現在のインターネットは、まだまだ、初期状態であることが了解できますね。ここで、すこし軽い話題。 調査では、2000年のインターネットのデータ・トラフィック（通信されるデータ）の85％が、ポルノとポルノ関連情報だそうです。 確かに写真や動画ですから、データ量は多いでしょう。 まあこれは仕方がありません。ビデオの普及の初期が、同じ状態でした。しかし、もうそろそろ変わる時期でしょう。 cool-knowledgeのサイトは、真面目すぎて色気がありません。金曜日の夜から日曜日にかけて、アクセス数は約3分の1になります。テレホーダイの時間帯のアクセスも少ないです。一番多いのは、週日の昼間。ウイークディの夜と週末は、どんなサイトがアクセスが多いのでしょうか？みなさん本当のところを教えていただけませんか？ ―――――――――――――――――――――――――――――― 話しを戻します。 e-MPはオープン参加、メニュープライス方式 e-MPは、オープン参加になります。 商品提供、仕入れ条件は、取引規模、発注数量やサービス、物流方法の違いで変化するメニュープライスになるでしょう。 PCや無線端末が一台があれば、世界の取引先と商取引ができて、アプリケーションも利用できる世界です。地域や商圏という限定がなくなることの意味が、グローバルの意味です。 いち早くグローバルになったのは金融。金融は数字データのみですから。通信で送金や取引が完了します。 商品は形と重さをもちます。通信回線では送れません。バックシステムとしてロジスティクス網（物流網）が整備される必要があります。e-MPは、ロジスティクスの情報化とネットワーク化、つまりeLogosticsを含みます。 ▼e-MPは更に、顧客への宅配システム、ロジスティクスのラスト・ワンマイルともデータリンクします。 宅配のネット化を、2年前頃から米国ではe-Fulfillmentと言っています。 こうして、e-MP的なシステムによってBtoB（企業間）とBtoC（対消費者販売）は第二世代に突入します。午前3：30分（2000年）が、午前5時ころ（2001年後半から2002年）になるのです。 2003年が午前8時・・・ ―――――――――――――――――――――――――――――― e-MPの鍵はe-Logistics e-MPの鍵は商取引データのシームレスな（手作業が必要ない）受渡しと連携するe-Logisticsです。 物流では、量の経済性がまともに働きます。 ▼太平洋圏の消費財生産基地の中国・東南アジア、及び西欧圏の商品供給基地の東欧には、コストの安い工場はあっても、問屋機能が極めて弱い、または全くないのです。（本稿の次の項の部分に、スロベニアの例をあげました。） ▼これは、まったく日本と違います。世界の国でもっとも問屋機能・卸売り機能が高度に発達した国が日本です。 日本のような流通は世界に類を見ません。難点はコストの高さ。 しかしこれも国際ロジスティクス機能を含んだe-MPへの参加で事態が一変します。日本のメーカーは、うかうかしてはいられません。 10年も先のことを言っているのではありません。3年後、5年後のことです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 去年の11月スロベニアの山奥の大きな家具メーカーに行った時、現地を案内してくれたブローカーに、次のように話したことがあります。 （スロベニアはイタリアの東北、クロアチアの北の旧共産圏の小国です。静かなとてもいい国。山の中腹に家が点在する山国です。しかし、大学進学率はなんと80％！！　とても民度の高い国です） もし今度、スロベニアの大統領に会う機会を、あなたが作ってくれたら、こんなお勧めをしましょう。 Mr.Kisovec（ブローカー）、OK? Yes,sir，sure.って彼は答えてましたが・・・ 大統領といっても、日本では市長さん。Kisovec氏は大統領とは親しい知人と言ってましたので。 ▼貴国は、良質な木材資源がとても豊富で、立派な家具を作る工場が沢山がある。 しかし残念なことに、それを世界に流通させる卸売り機能がない。 これでは、せっかくの利益部分を、ドイツの商社・卸売りに丸ごと取られる。工場の生産はドイツの流通に支配されることになる。 （東欧の産業はドイツが支配しています） 今後は、インターネットと国際ロジスティクスが結びつく時代になる。 貴国の経済成長には自分で売ることが必要。 インターネットと国際ロジステイクスを利用したe-Wholesaler（電子化卸）を作ったらどうか。 予算はほとんど要らない。　インターネットと物流業者を使えばいい。 生産の付加価値部分より流通の付加価値のほうが、市場経済では、実は何倍も大きい。 貴国の工場で作られた家具が、アメリカでもドイツでも3倍以上の価格で売られている。 流通の付加価値部分を取れば、貴国のGDPはすぐ2倍になる・・・国民に豊かな生活を提供できる。 （実はこうした機能を果たすのがe-MPです。シンガポール、マレーシア、香港は国を挙げてこれを狙ってます。　エリートはシリコンバレーのスタンフォードや、マサチューセッツで教育を受けたMBAです） ▼旧共産圏では、工場があるだけ。顧客に売るとか、流通させるという発想がないのです。工場長も生まれた時から、国が計画した数量をクオータとして生産してきただけですから。 品質仕様も、国家が決めていたのです。売り先は旧ソ連でした。 共産体制では、流通や金融の付加価値を否定しました。価値を生む産業は農林漁業と工業、及び鉱業。計画経済です。 マーケティングや需要の見込みで勝負する市場経済では、生産ではなく、流通の付加価値（言いかえればマージン）のほうが大きくなります。 自国民向けの店舗は、工場の横、片隅にあるボロボロの倉庫。本当に倉庫です。長い間小売の付加価値を否定してきたからです。（観光客向けの綺麗な店舗は都心部にあります） その後、そのMr.Kisovecからは連絡はありません。話す相手を間違えた。私が良くやる間違いです（笑） 工場の事務員の女性は、PCでエクセルを使っていました。マイクロソフトのエクセルでしょう？と声をかけたら、ちょうど、昔の日本人がアメリカ人に声をかけられたときのように、恥ずかしそうに目を伏せて、瞬間に頬がバラ色に染まりました。とてもいい感じ。 同行した人が言ってました。 この国の人は、とても哀しそうな表情をしている。　その時、スロベニアにいる日本人は、われわれのグループ4人だけだったでしょうね。 ワインが安く、野菜スープが飛び切りおいしかったなぁ。 経済がこれから成長に向かう国に特有の雰囲気が、これなんです。 日本人には、こうした素朴さは消えましたね。 今はだいぶ傲慢です。 ▼東南アジアは一般にスロベニアに比べるとスレている感じ。長い間、華僑資本に搾取・支配されていましたから。 しかし、マレーシアのジャングルの中の、ボロボロに穴があいたトタンぶきの工場の副社長クラスやCIOは、米国のMBA出身が多いのです。 事務では、PCは日本より普及している感じです。 まったく日本は、うかうかできませんね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― インターネットが世界に普及して5年 これから、ようやくインターネットがその威力を発揮する時期に入ります。2000年はまだ午前3：30分でしょう。 産業の主流派は、まだ熟睡のお時間。事務所の片隅の机のサーバーで、ちょろちょろと、ちょっかいはかけてますが。 インターネット第一次ベンチャーが資金枯渇で死屍累々になった上に、今度は、実取引の世界がインターネットに引越しをします。 ▼ここでの判断は、重要です。滅びゆくものを得意になって評論するのか、これから生まれる凄い舞台にプレーヤーとして参加をするのか。 自分が苦境にある時は、他も苦境にあるとそれが嬉しくなります。やっぱり同じだって。その心理で外部世界を見ていると、ますます自分の終わりが早まります。TVのワイドショーの世界ですね。 人の不幸を見て、安心したり喜んだり。政治もショーです。自分は、加藤紘一のように優柔不断じゃないとか・・・本当にそうかなぁ。 例の、結果（あと）評論です。人間の悲しい心理。 観客じゃなく、自分が報道される当事者になりきったつもりで、テレビを見、新聞を読むといいですね。自分が野中だったらどうするか？　加藤だったら? 森だったら・・・ これが私の方法。他の人の貴重な体験を擬似的に味わえます。 ▼苦境にある企業、苦境にある時こそ、意思力で末来を見るべきなのです。 今の方法を、変えないといけないからです。 現在は構造の大転換の時期。過去と同じ延長線での末来はないのです。現状で一所懸命の部分を約70％、末来への目が30％は必要。 現状の一所懸命だけでは、ついに活路は開けません。構造改革とはそういった意味です。 ▼成功している時も、実は今の環境での適合にすぎません。それに安住するとすぐ危険が来ます。今後の顧客離れは、安住したり油断したら、まさに一瞬です。情報高速流通時代だからです。 5年後から、現在を逆算しなければなりません。将来投資50％が必要。 安住するには、戦略的な将来投資が継続できる仕組みを組みこまないといけません。20世紀のゆっくりした変化とは、違います。 ――――――――――――――――――――――――――――― 現在、少なく見積もっても、わが国の会社トップのうち80％くらいは、IT革命の将来を自分の目では見ていない感じを受けます。 マスコミやセミナーから得られる伝聞での末来ではありません。否定にせよ肯定にせよ、＜自分が確信できる末来＞です。 【きっかけ】 11月23日（勤労感謝の日）の日経流通新聞1面での、話題の企業の経営者41名へのe-Commerceへのアンケートを見た時です。 ▼自分でネットで買い物をしたことがあるとの答えをしたのは、17％、7名です。83％の34名は経験ゼロ。日本の現状がこれです。 私はそれを見て、瞬間は唖然とし、その後納得しました。 アンケート回答者は約41名。いずれも今話題の企業で、IT関連や他のセミナー等では、壇上で講師になる社長が多い、特別なグループです。 ▼回答メンバーは順に、 良品計画社長　（以下も社長）、ソニー、ヤフー、ジャスコ、HIS、ファミリーマート、IY堂、ローソン、しまむら、JTB、楽天、青山商事、ドンキホーテ、本田技研、マイカル、三越、ワコール、サークルK、マグドナルド、シャープ、西友、大丸、阪急交通社、高島屋、オンワード樫山、レナウン・・・（以下略） 合計41名 以上の社長のうち17％がオンライン・ショッピングピングの経験者。これは一般のインターネットユーザーのオンライン通販経験率の15％と、ほぼ同じです。 自宅のPCでのインターネットユーザー1479万人：うちオンラインショッピング経験者は15％で229万人（2000年7月：日経net E-School） ▼わずか229万人（人口の1.8％）　だからオンライン通販はダメだ、ビジネスにならいと判断しますか？ 1.8％がすぐ10％、20％になると思いますか？　増えるに決まっています。 私のオンラインショッピングの経験から言うと、便利さに気がつけば必ず増えます。本の約60％はオンライン購買。最初のクレジットカード入力ではすこし勇気が要りましたが。 何度も申し上げますが、横並びの判断では、チャンスはないのです。 ▼申し上げたいことは、BtoB（企業間）やBtoC（対消費者販売）のe-Commerceの将来についての意見を言う前に、普通の神経なら自分で1回くらいは実験的にでも体験したうえで評価をすべきではないか、ということです。 他に買うものがなければ、紀伊国屋Webで本を注文してもいいでしょう。アマゾン（日本のサイトをオープン）ならもっといいですが。本は無駄にはなりません。 それが、最低限の誠実な態度だろうと私は思います。 飛行機に乗ったことが1回もなくて、飛行機の評価はできません。 そうでなければ、伝聞での評価の受け売りに過ぎません。 オンラインショピングを1回も試みたことがなくて、BtoCの可能性を云々（うんぬん）はできないはずです。誠実な態度とはそうしたものでしょう。やって見て分かることが多いからです。 また、Web通販ではありませんがインターネットのウォール・ストリート・ジャーナルを読めば、ハイパーリンクでの紙メディアとは違う便利さがわかるはずです。 Web出版の末来も、否定的にせよ肯定的にせよ、ここから如実に見えるはずです。見えなければ、伝聞情報で目が曇ってます。 http://interactive.wsj.com/front.html ▼社長は、投資を決断する立場。 投資にはとても決断がいるんです。末来は確定していないからです。末来は作るものです。 断崖から跳ぶ決断です。決断には信念が必要。信念は体験からしか得られません。人の話から・・・では、人のお金を預かって投資する社長としては全く無責任です。 投資は5年先の競争状態を確信的にイメージできない限り、やってはいけないのです。 どんな判断で、IT投資ができるのでしょうか？ またまたITでも、バブル期のような横並びの投資行動しか取れないでしょうね。横並びの投資には利益はなく、損失しかありません。 全くサラリーマン社長です。 私は、この41名のうち83％、34名の経営者は、事業家精神を忘れた無責任な社長に思えます。個人の人間性を言っているのではありません。 わが国の社長、トップが忘れてしまった、共通的に大切なものがここにが見えます。 答えは多分、ITは担当に任せている・・・これを包括委任といいます。しかも悪しき包括委任ですね。 彼らは、言説で生きる評論家ではなく、マネーの配分と投資を決める当事者なのです。（言説で生きるのも難しいですよ） 私の論理展開に飛躍があることは、分かっています。証明には、数百枚の文章が必要です。でも判断には、これで十分ですね。 34名の社長は『マグマグ』なんて、聞いたこともないでしょう。なんだそれ、コーヒーカップか・・・って。 ▼セブン・イレブンのお弁当が成功したのは、鈴木敏文氏が、試作品を飽きずに、お昼に食べ続けたからです。 毎昼お弁当を食べるのは、さぞ苦痛だったことでしょう。（私ならネをあげます）　この姿勢が根本。その真剣さです。 こうした姿勢を見るとお弁当の担当者も工場側も、品質を１点もゆるがせにせず一所懸命になるのです。 お弁当や食品は、細部が命です。 取引先や社員の、良質な働きを引き出すにはトップの真剣さが必要なのです。経営の原点ですね。 鈴木敏文氏が、スタッフによる試食と原価表のみでお弁当にGOを出していたら、今のセブン・イレブンは全くなかったでしょう。断言できます。 しかし弁当を食べ続けて意見を言うだけでも不足です。 いい味を常に作れるようにシステム化、つまり方法論にし、現場作業にし、ロジスティクス（工場の工程改善と輸配送のシステム）を作らなければなりません。それが、事業創造です。 ▼ダイエーの初期、トップの中内功氏は、ダイエーの背広しか着ませんでした。有名な話です。その時代はダイエーも伸びたのです。 中内さんが着てるのならって、私も買いました。（笑） ではブランド好きの息子の中内潤氏は？　・・・もう言いますまい。 ユニクロの柳井社長は、英国の開店披露パーティのために、今度初めてHugo　Bossの背広を買いましたと先日の新聞で言っていました。 ちゃんとした背広は、実は1枚ももってないんです、ってね。いいですね、この人。 しかしカジュアル・ウエアを売る社長ならこれが普通の態度です。自社の新商品に一番的確な批評をするのは柳井さんです。理由は？　自分でいつも着ているからです。 ドイツのHugo　Bossは私も好きなブランド。イタリアと違いドイツ流堅牢です。米国に仕事で行った時、バーゲンで買います。日本では50％くらいは高い。 日本にくると何でも高くなりますねぇ。世界にこんな国は珍しい。まったく。これは、小売りがだらしないせいです。 ▼トップは自社に愛着をもつなら、自社の製品にまず愛着を持つべきです。そうでなければ、心底からは人には売れません。商売の原点は、原価計算表じゃないんです。計算は売れた結果です。 トップの製品への愛情が人（社員と顧客と取引先）を動かします。リーダシップの根ですね。 その後ダイエーのPB商品がことごとく失敗した理由がわかります。 ▼コンピュータもインターネットも同じ。自分でやってみて、初めて分かることだらけです。少なくとも私は、そうでした。体験は無限の情報の宝庫です。確信は体験から生じます。 読者のみなさんは、そのことを既に経験済みだと思います。 次は、 i)その経験を重ね、 ii)そこから抽象化して、 iii)他の人に通じるコトバ（概念：モデル）、 iv)論理と算法（アルゴリズム）、 v)システム（仕組み）にすること、これが重要。 ここが苦手な人が多いことが残念。私がお手伝いしましょう。そのつもりでのメールマガジンです。 この文章を書いていて、実はすこし怒りました。日本の（大）企業のひどい現状が、11月23日の日経流通新聞のアンケートで、ありありと見えたものですから。 日本のITのあからさまな現状を示すものでしょう。だからチャンスですね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ハードが何億円もしたメインフレームの時代とは異なり、PC（パーソナルコンピュータ）とインターネットの時代になったITでは、大企業であることの有利さ、小企業であることの不利さはないのです。 ▼日本の2000年末の現在時点では、大手も中小も横一線に並んでいると判断していいでしょう。 5年後が楽しみです。きっと、凄い企業が澎湃（ほうはい）として出現しています。過半は、今の有名企業から、ではないでしょう。 ▼e-MPを含めて、ITやインターネットの意味、将来が実際にはほとんど理解されていない理由が、日経流通新聞の11月23日号の41名の話題の経営者アンケートで、はっきりと分かった感じがします。 インターネットの利用で一番すすんでいて、肯定も否定も、的確な判断が下せるのは、読者の皆さん達のグループかもしれません。 ―――――――――――――――――――――――――――――― なぜ日本が90年代になってITに遅れたか、その理由を示します。 これを考察すると、今後の対策も見えます。 米国では15年位前の1980年代半ばから、CIOを育成しました。今はCIOのいない会社を探すのが難しいくらいです。（アイスランド、オランダ、ドイツ、イスラエルも凄いですよ。） CIO：Chief Information Officer：情報システム担当最高責任者 1980年代半ばはちょうど、メイン・フレームやオフィス・コンピュータに加えて、パーソナルコンピュータが個人業務に使われ始めたときです。（ワードプロセッサーと表計算の、米国での普及期） ▼メインフレームの時代は、システム担当はコンピュータ室長。 そのほとんどは、IBMの営業マンから得る情報で動いていました。 IBMの当時の世界でのシェアは約60％から70％。巨人IBMの最後の時期です。富士通・NEC・日立はIBM互換機を売っていました。 IBMの営業マンは異口同音にトップにどう言っていたか。 『社長さんは、こんなコマカイことはお分りになる必要はありません。事業の高度な判断だけしてもらえばいいのです。』 これを、トップアプローチと言っていました。つまりあらかじめ相手を立てて意見を、封じるためのセールステクニックです。 これを聞いて内心は不安だった社長は安心し、営業マンは、コンピュータ室長に存分に営業を行えたのです。 社長は、なんだかまったくわからないが、まぁIBMブランドならどこでも使っているから心配はないだろうと思ったのです。つまり横並び。営業マンはそれを利用するに決まっています。 IBMの仕組みでは、営業マンは、本質は生命保険とほぼ同じコミッションセールスマンです。つまり、保険のおばさんと同じなのです。 コンピュータを買うことを決める立場にいたことがある、私の体験です。 ▼しかし、IBM寡占時代は終わり、パーソナルコンピュータの登場、DEC等のミニコンの登場で、マルチベンダーが必要になったのです。マルチベンダーとは、IBM製品オンリーでなく、他のメーカーのマシンも組み合わせて使うこと。 そうすると、IBMの営業マンがもたらす我田引水の情報だけでなく、システムへの幅広い識見が、必要になります。 ▼そうした時、サラリーマンのコンピュータ室長でなく企業戦略の将来の方向からシステム化投資とソフトウエア開発を判断し、決断できるCIOが必要になったのです 。 特に企業間ネットワークは、CIOの戦略的な働きがないと実現しません。戦略的とは、将来を見た上での決断・投資の意味です。 わが国では、CIOの重要性に気がつかないまま、育成を行わず現在を迎えています。 日本が90年代ITに遅れた理由です。ITで先頭を走っているのは、トップがITの本質を分かる企業だけです。 米国では、流通セミナーの80％のテーマがITとインターネット。一方日本は？　今のままでは、わからないままに、時間が過ぎて行きます。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■米国で、サプライ・チェーン・マネジメント（SCM）の萌芽であある初期のWMSができたのは1985年前後です。 WMS：Warehouse　Management　System:倉庫管理と輸配送管理システム SCM（サプライ・チェーン・マネジメント）は、一言で言うと、 i)店舗、中間流通部分（倉庫と輸配送）、 ii)及びメーカー（在庫・生産計画）をネットワークで連結して、 ii)流通の全体最適での合理化・効率化を図ること ▼SCMのモデルは、日本のトヨタ自動社の系列（Keiretsu）でのカンバン方式、つまりJIT（Just　In　Time）でした。 トヨタ自動車のJITは、単純に言えば、カンバン（組組み立てラインの、後の工程が必要とする部品在庫と必要数を示すもの）を見て必要数の部品の補充を系列会社が行う仕組みです。SCMの原型です。 ▼米国は80年代中期に、トヨタのカンバン方式をマサチューセッツ工科大学の教授とのチームを組んで徹底的に調査・分析。 その研究成果を使ってコンピュータシステムとネットワークを使って、ロジスティクス（最終需要から供給を決める仕組み）として組み上げたのです。アメリカはこのあたりが凄いです。やるときは徹底しています。 頭脳明晰なエリートが寝袋で寝て、コカコーラとハンバーガーで猛烈なワーク。日本ならカップラーメンでしょうか。 ―――――――――――――――――――――――――――――― その後の展開はご存知ですね。 日本に、流通の全体最適を図るシステムとして汎用化した米国発のSCMが紹介されたのが、1997年頃から。3年前からです。米国の約10年遅れ。 ▼ところが、日本ではコンピュータ室長はいても、米国企業のCIOのような企業戦略としてコンピュータ＆ネットワークへの視点をもてないことが多く、そのため今のところSCMも、一部を除いて実際のところはまだセミナーでの掛け声の段階です。 （SCMの本家本元のトヨタが、カンバン方式をコンピュータネットワークにしたのは、なんと1999年からです。遅れましたね。） ▼e-MPのコア、卵の黄身は、ウォルマートのSCM（Supply　Chain　Management）です。 店舗・クロスドック・メーカーを結ぶSCMを自分で開発し、成長したベスト・プラクティスの企業が、20兆円小売のウォル・マートです。すでに、実証されているのです。 ウォル・マートはIY堂との提携によって、単品（Tanpin）管理を学んだのです。それまで米国小売りは、在庫管理に弱かった。 残れば価格を安くして（マークダウン）で売ればいい、という粗雑な量の発注の方法でした。 Tanpin管理は、売れたものを1個ずつ発注する精緻な仕組み。 量の発注に慣れた米国小売りはこれを見てとても驚いたのです。日本では問屋がTanpin管理を支えていました。日本の問屋は凄いんです。 ところが、米国にはそんなことができる問屋はない。従ってウォルマートは、問屋に代わるクロスドックシステムを、ネットワークとコンピュータを使って作ったのです。 80年代末から90年代の米国企業の生産と流通の革新の重要な部分は、日本の企業の流通システムの研究成果をモデルにしています。 ビジネスの成功のすべての基本は、素朴に謙虚に、徹底して学ぶ精神です。学んだ上に、同じものではなく、改善して独自のものを組み上げること。 今後は、欧州や日本の企業が、ウォル・マートのSCMを、e-MPとして模倣することが始まります。まずは模倣が創造の母。 21世紀のキーワードは、方法的学習です。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 以上、3回に分けて、e-Market Placeについての基本的なことを、背景、その内容、戦略、方向の観点から示しました。 繰り返しになりますが、e-MPならうまく行くということを言っているのではありません。 むしろ、私は、ネットワークのWin-Winの精神に基づく長期戦略と、全体最適を理解させる教育が不足すれば失敗するところのほうが多いと判断しています。多くの失敗がでます。 サプライチェーンとロジステティクスに関しては、 http://www.cool-knowledge.com/articles01.html ここでe-Logisticsを詳細に解説しています。 ―――――――――――――――――――――――――――――― 仮説を再掲して締めくくります。 【eMarket Placeに関する5つの仮説】 （1）ウォル・マートは市場から学習する教育機構（Organization）とデータベースである。商品提供の企業が、教育機構になった初めてのケースである。e-MPのベスト・プラクティスのビジネス・モデルである。 （2）顧客から、市場から、日々学習するネットワーク型教育機構というのが、e-Market Placeの本質でなければならない。 （3）IT革命は『革命』である。市場と顧客を教師にして企業が学習をするというのが革命。顧客を囲い込むことはできない。企業は顧客から学習することができるだけである。 （4）これからの価値は、　個々人へのサービス価値であり知価である。企業は、顧客から学習し、その結果を新しい商品とサービスの開発として具体物に結実させ、提供を競う機構である。 （5）同じ目標（Vision）を共有でき、その実現に向かって得意部分で協働（Co-Working）ができる機構及び個人（Person）をリアルタイムで連繋させ作業させるのがネットワークである。 この機能連繋が、ネットワーク組織である。 ビジョンは、カオス状態の組織とネットワークに、針路を与える。 e-MPをきっかけに眠れる巨人：インターネットがいよいよ動き始めます。 あとわずか1ヶ月余で21世紀。

copyright : Systems Research Ltd.　Chief Consultant 吉田繁治