読者の方との対話　2000年11月26日 現在の日本の会社に共通する問題の、突破口を考える

		メールマガジンの読者の方からのご感想と、吉田の対話です ホームページ開設後の1ヶ月間で、100通くらいのご感想、ご意見をいただいています。全部プリントして読んでいます。 （1）読者グループの方の、知的レベルは非常に高い。 （2）真摯に悩み、考え、改革の方向と手段をお求めになっている。 実に感動的なことです。正直に申し上げますと、いただいた感想を読んでいて、ふと涙が出そうなることもあります。 日本人って、すごいなぁ。 以下の感想には、現在の日本の会社に共通する問題の指摘がありますから、その突破口を一緒に考えるために、対話形式をとって・・・ ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） はじめまして、私はフランチャイズ本部の役員をしています。４３歳ですが、現在第３の仕事を探しているところです。２週間ほど前に吉田様のメールマガジンとＨＰに出会い、毎回エキサイティングな内容を楽しんでおります。 インターネットもパソコンも初心者ですが、吉田様のメルマガとＨＰ程の内容は見た事がありません。私にはとても出来る内容ではありませんが、「やられた！」と思いました。つまり、吉田様の公開している内容は、お金 を取って公開すべき内容であるからです。 それを無料でネットで公開する、この斬新なところに驚きました。 もうすでに、吉田様のこの方法により、私をはじめ沢山の方が、吉田様と、毎週接している状況になりつつあると思います。今後猛烈に読者が伸びると確信しており、 私も紹介しています。 吉田様の内容は、他ではなかなか入手できない情報です。 さすがにインターネットであり 、また、それにもまして吉田様の経営とビジネスに対しての深く，広いご見識と情報力，分析力があればこそであり、誰も真似の出来るものではありません。 私が吉田様のメルマガ、ＨＰの文章を読み、感激するのは、現場の感覚をお持ちである事です。 机上の空論は山ほどありますが、現場に根ざした鋭い分析によるお話しは毎回感動しております。 ▼（吉田） ありがとうございます。 まさに今、実務をおやりになっている方から、現場感覚があると思っていただくのは、私にとってなによりも嬉しいことです。 以前、実は小売企業の店頭で販売と配送をやっていたことがあります。販売と配送は短期間でしたが、この時のことをいつも思い出しながら、文章を書いているつもりです。講演の時も。 まさに若いころの体験は（まだ若いですよ（笑））、無限の宝庫。特に33歳くらいまでの体験。失敗が多いほどいいですね。 35歳ころ以降の体験は、その点、すっかり忘れますね。 販売と配送の経験は、その後の、いろんなシステムの設計において原体験のような役割を果たしています。 20代の時の体験って、本当に貴重ですね。こんな貴重な経験をさせてもらって給料をもらっていたなんて贅沢だったなぁって今は思えますね。 もっとも20代の当時は給料が安いって不満をもっていました。 そんなものでしょうね。価値って、あとで分かることですね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 私は、大学卒業後、ある一部上場メーカーに入社しましたが、１２年勤務して元の上司の経営する 今で言うベンチャー企業のビデオ・ＣＤレンタル店をたった１店経営する会社に転職し、９年かけて ＦＣ本部として世の中に紹介できるまでに立ち上げました。 メーカー時代、現場に近いところで労務、経理、営業を経験して、最後に本社の営業として 勤務し、強く感じた事は、エリートを現場に出さずに出世させる体質に対しての疑問でした。憧れの本社に勤務し、役員をはじめ上級の管理職のあまりに現場 を知らないマネージメントに 驚き，失望しました。 幹部の社員は皆出世の事しか頭になく、一 事が万事「なあなあ」の仕事であり、 事勿れ主義であり、私一人が立ち向かう限界を、感じました。 私は幸い現場でのスタッフとしての勤務が長く、このことに気が つき、さらに自分への問いかけとして 大学や会社の肩書きのないところで自分はどこまで出来るのか？という考えに至りました。 ▼（吉田） 現場は改革の意欲が旺盛、上級管理職は事勿（なか）れ主義。 このことはどこの組織でも共通の問題。 終身雇用は長い旅、みんなが成功よりも、失点を恐れるからです。 これが、日本の組織に共通に巣食う最大の問題ですね。ユニクロでも、そういう時期があったと柳井社長は述懐しています。 ｢経験のある店長ほど、事なかれ主義、マニュアル主義になっていた・・・｣ なぜか？ 多くの企業で、成果と業績のFair（公正）な評価がなく、暗黙のうちに一律の減点主義をとっているからですね。今後、組織運営つまり経営でこのことが大問題になるのです。 理由は商品、サービス、技術において、横並びで生きていける時代が終わったからです。 Fairな評価って、本当に難しい。公平と公正は似て非なるもの。これが混同されています。 公正な評価とは、評価のルール、方法をみんなに示して、そのルールによって『公平』に差をつけること。この評価方法については、改めて、別稿で考察します。 長期で成果を受け取る方法である終身雇用が無理になると、今度は、短期での成果の評価方法が課題になりますね。 ここで、日本の企業の体質が変わるでしょう。 一部上場企業で、10年後に今の経営と組織の延長線で生き残れるところが何社あるでしょうか？ 流通関係だけに限定すれば、私は50％も残らないと判断しています。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 政治を見るまでもなく、日本の「エリート」の精神構造が最終的 にも現在も金儲けであり、出世であり日常のほとんどの時間をこれに費やしています。まったくどうしようもない状況です。 現場の人間は違います。何かしらの技術を持ち、ほとんどの時間を生産活動に費やしています。エリートはまさに現場の仕事に手を染めない事がステータスであり、暗黙に権力闘争が大事な 仕事であると考えています。 本当に会社のことを考えて行動や判断をしている役員や上級管理 職はいったいどれほど いるのでしょうか。会社のサラリーマンが自分の行く末の心配なしに本音が言えることがあるのでしょうか？ 政治家の批判をするのであればビジネスマンとしての自分はどうなのでしょうか？ ▼（吉田） 日本の組織の『社長』『部長』『課長』『係長』の、この『長』ってなんでしょうね。 リーダーでもないし、米国風のマネジャーとも違うニュアンス。ボスでも長老でもありませんね。 ルールで勝ち負けがはっきりするスポーツでは、マネジャーとコーチの制度です。 そう、これからの管理職って、コーチの機能であるべきと決めるといいですね。 チームのプレーヤーの技術的なコーチができるかどうか、これが管理職のもっとも重要な職能でしょう。 コーチができない人は、プレーヤー（専門職）にどとまるべきであって、長になるべきではないというルール。 コーチの仕事（義務）は、プレヤーの技術の高度化を支援すること ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） レンタルショップでは一店員として身も心も軽く一から仕事に取組みました。まさに何年も丁稚のように 修行からやりました。 ボディーガードをつれたやくざの客、店の前の猫の死体、酒を飲んで勢いをつけてくるクレーム客、傍若無人のチンピラ、お話しにならない無数のアルバイト、約束を守らない取引先、など以前の会社では考えられない環境から出発しました。その結果店は自分でも驚くほどの急成長を実現し、業界団体が実施したコンテストでも日本一になりました。 それを機にＦＣ展開を開始して、一仕事終えたことで、また新たなチャレンジの気持ちが強くなり転職を決意した次第です。 ▼（吉田） どこの企業でも、現場はお書きになっているような状況で、共通。本社の快適なオフィスや、会議と称する相互責任回避の儀式とは、違いますね。 会社の商品の品質、サービスの品質は現場がつくり提供するもの。 ここから、改革を図らないない限り、問題の解決はないですね。 ウォルト・ディズニーの言葉 『神は細部に宿る』 ディズニーランドの、何回行っても見事な、感動を与えるサービスの精神です。 パートの人達があんなに活き活きと、しかもマニュアルに裏付けされつつも人間的に、活躍している職場は類がないですね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 私はこれからも、今までの経験を生かし、現場主義によるビジネ スの構築を考えたいと思っています。 吉田様のご経歴は存じませんので、失礼に当たるかも知れませんが、私は、一流大学を出てエリートとして培養されたような方の話はまったく興味がありません。無論例外もありましょうが。 （２流大学を勉強もろくにしないで出て、現場の仕事に嫌気が差している人も話になりませんが、 こう言う人こそ、吉田様のメルマガを読み発奮してもらいたい。） 会社を経営していない人間に、マネージメントを教わるのは無意味 です。例えば野球をした事のない人間に コーチをしてもらうことの本質的な問題点と同じです。人に教えるだけに、勉強はしている以上何かしらの参考になりますが、経験にもとづいた核心に触れることは伝授できないはずです ▼吉田 いわゆる一流と言われている大学は、出ました。専攻はフランス哲学でした。サルトルとか、構造主義。本だけは、ずいぶん読みました。今も本は沢山読みます。これがエネルギー源です。本を読んでるときは、著者と対話ができますね。貴重な時間。 しかし、仕事の経歴は全くいわゆるエリートコースではありませんね。 ある会社の役員をやっていたことがあります。30歳代初めからローターリークラブなんかに入れてもらって、休日はゴルフ場。ゴルフは妙に合ってシングルに近い腕になりました。 しかし38歳の時、ふとこのままでいいんだろうか・・・って感じがしたのです。 それにいま動かないと、今後はもう動けないと思い次の仕事へ。もちろん成算はありません。 人より長時間勉強して、それと長時間働くこと、石の上にも3年を守ること、この3つだけでした。ままだその途上です。 組織に属さないと、いろいろありますよ。 趣味と仕事でコンピュータが好きだったので、システム設計のまねごとのような仕事を始めました。 システムの説明をしているうちに、それが講演形式になって、いわゆるコンサルタント。 システムをうまく使うには、現場業務の改革が必要でした。 現在の用語では、ビジネスモデル作り、ということでしたね。 人間関係にとても恵まれていたと思います。 コンサルタントに『なる』ことはできません。周囲の人が、コンサルタントとして認めるときが、コンサルタントと思っています。 講演や企業研修の延べ時間は、いままで約5000時間くらいでしょうか。 書いた原稿は、数えたことはありませんが、多分、数万ページ。全部、ハードディスクのファイルとして残っています。ほとんどが、ある特定の企業対象で、一般には非公開のものです。 今後書くいくらでもネタはあります。しかし、やはり世の中の変化は激しいですね。大幅な改訂をしないと、今では50％くらいが価値がなくなっています。 それにしても、よく書いたものですね（笑） しかし昔の作家が言いました。柳梱りに2つ分くらい原稿を書いて、やっと新人。数万枚を書いてそこで新人です。それくらい、深いのでしょう。私はまだ新人の手前でしょうね。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 今、様々なところで現場を知らない、苦労を知らない、大学の肩 書き、会社の看板、国家資格だけで 物を言う人が多くなってきているように感じます。 このような状況は日本をますますダメにしていくのではないかと 思います。アジアやアフリカなどの発展途上国の優秀な人は身を捨てて海外に行き、技術を身につけています。 吉田様のメルマガを読むだけで、さも自分が調べ、考えをまとめたかのような事を言うだけ、（実践すればいいのですが） の日本人の経営者の顔が目に浮かびます。 無料で大変貴重なお話しを聞くばかりでは、恐縮です。お邪魔にならないように、吉田様にお役に立てればと思い会社経営を通して感じた現場の感覚を参考になればと思い、意見を書きます。 ▼（吉田） 日本の会社とアメリカの会社に接して思うことは、米国の会社は、トップ、マネジャーが優秀、現場は単なるワーカー。 日本の会社は、一般に現場が優秀で、現場の人が会社の将来やビジョンを考えているということですね。これはアメリカとはまるで違います。だから、QC活動が成果をあげたのです。 現場主義は、もっとも大切なこと。 なぜならどんなに立派なビジョンがあっても、商品やサービスを顧客に提供するのは現場だからです。 最近、米国ではこのことを、カスタマー・エクスペリエンス（顧客の体験）での卓越性、感動が企業の成長を決めるといっています。 購買前、購買時、購買後の使用におけるカスタマー・エクスペリエンスをより良質なものにするのが企業の改革・改善活動の目的であり、到達点（ゴール）であるはず。 これにつながらない改善は、無意味です。 80年代までとはまるで異なる、米国の90年代の企業改善活動には、ほんとうに感心します。年5回から6回の米国訪問の度に実感。 一方で、日本企業のダラシナサやアラ、欠陥が目立ちますね。 米国が伸びて、日本の経済が停滞した理由がこれです。日本人には、成功のもたらす『おごり』がありましたね。そう言えば、雪印の社長、食中毒を起こしたあの『僕は寝てないんだ社長』も、原因は『おごり』だといってました。正確な認識でしょう。 80年代後期から、米国は真摯に、しかも体系的に日本の経営を学んだのです。体系化はアメリカ人の得意分野。 こんどは、日本が学ぶ番でしょう。そうすれば、2001年以降、再生します。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 吉田様のお話しにあった、日常会話の８０％の件ですが、残りの２０％も、もしかしたらお天気の話し程度かも 知れません。一部の人を除いて、ほとんどの経営者が次の考えに蝕まれているからです。 「本業に集中せよ！」 自分の身を置いている現在の業界で、自分の立場を考えると常に やり残しがかなりあります。したがって、新たな考え、新たな道具などを使う前に、今のやり残しを整理したい。 これが経営者の本音であると思います。 この考えに蝕まれていると新聞や周りの有益な情報に接していても、　知らないうちに拒絶しています。 単なる情報としての価値しか感じられません。それがお天気の話しと同じであると思えるからです。 経営者が無能なわけではありません。まじめであればあるほど、今の従業員が一所懸命取組んでいる事業のところから、頭が離れません。例えば、もう衰退している事業であっても、まだアイデアがあれ ば何とかなると考えます。 これ自体は悪くありませんが、思考の方法と範囲まで無意識のうちに狭めているのです。 ▼（吉田） 経営の改善・改革には、二つの方向があります。 ひとつは、製品のプロセス改善。購買、生産、流通、販売のプロセス改善やコストダウン、及び販売後サービスの改善です。 もうひとつは、他の企業とは違う差別化できる価値をもった商品とサービスの開発、提供。 いわゆる衰退業種では、プロセス改善のみに集中しがちになります。 本業への回帰は、このプロセス改善を指していますね。 これはもちろん必要。 しかし、毎月5％の部分、または1％の部分でも、他社の商品と差別化できる商品やサービスを加え続ける活動がないと、先が見えない結果を生みますね。常に、新しい試みの実験が必要なのです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 新たな店舗価値の構築と言われても、大方の人は、目先の問題の解決が先決であると考えます。 優秀な人材の確保、資金の問題、良い商品さえ手に入ればなど、常に目先の問題が解決すれば、他の同業者がダメでも自分のところは生き残れると考えています。 先日、あるアメリカ人と話しをしていたら、いくつも事業計画があり、次々に事業化して会社を売却するとつもりだ、といっていました。良く聞く話ですが、目の前でそう言う話を聞くと、経営に不真面目だとは思えません。 むしろ、重箱の隅をつついて全体が見えない経営者が、事業を悪化させている無意識の罪を感じました。 発想がフリーなところには、次々にビジネスの話しが転がり込んでくるようです。 ほとんどの経営者は、まじめさを振りかざしたために、自ら情報 から遠ざかってしまっていると思えます。 吉田様のせっかくの貴重な話も、お天気の話しレベルでは残念です ▼（吉田） イギリス人は天気の話しが好きですよね。（笑） いままで、実は大きく言えば、日本は産業振興の旗振り役が、通産省だったのです。 マレーシアも政府主導、アジアはほぼ共通ですね。 通産省＞業界団体組織＞個々の企業 90年代、通産省が方向を出せなくなった時に、今の混乱。 経営では、短期の対応的な対策と、3年後の方向（ビジョン・目標）の両方が必要。 経営の対策、仕事の対策を考える時、または実行するとき、これは短期対応か、3年後の方向かと、仕分けして整理することが重要ですね。 3年後のビジョンがあやふやだったり、そんなことは考えてないとすれば、組織体は、実は次第にカオスの状態に陥るのです。 カオスとは、社員の努力の方向がばらばらで混乱した状態。 努力のエネルギーの方向を示すのがビジョンです。 なにかの明確な方向がないと、企業体はもちませんね。考えや価値観がそれぞれに異なる人の集団ですから。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 今の日本が変わるためには、２５０万の社長とそれの何倍もの役員、上級管理職の発想が変わらなければなりません。それは、思いきって、今の事業から離れる決意が必要です。残っ た会社は、部下にまかせればいいのです。 現に私も、ほとんどのＦＣの事を私がやってきましたが、今は部 下に任せてまったく問題ないどころか、部下は張りきって仕事をし、私にない感覚を導入し、将来へ期待を持たせてくれております。 周りの人は皆、あなたが抜けたら、と心配してくれていますが 、却って良くなっています。 ２１世紀の社長、役員は、自らと会社の発展のために、本業から 絶えず離れることが当たり前になるように ならなければなりません。最新の技術、情報に接しながら、「こんなものはすぐにだめになる」「ITベンチャーは 皆遠からず倒産する」などと言って、間違った情報の利用をしてるようでは、社員が逆についていきません。 いまだに携帯電話にもパソコンにも反対する人がいるようですが、ど うなるのでしょうか ▼吉田 権限委譲のことを米国では、エンパワーメントと言っています。これはとてもいい表現ですね。 日本語のニュアンスでは委譲、つまり譲って引退するイメージ。ところが組織に力を与えること、それが権限委譲。 権限委譲とは、職を譲ることではなく、上からの指示のみに頼るのではなく現場が自律して判断し、仕事ができる環境を、トップが先頭に立って整備することです。 そのときに、もっとも重要な機能を果たすのが情報です。判断をするためには、現場が情報を持って解釈をできることが必須。トップ独占、上級管理職での情報独占の企業は、今後、どんな大企業でも衰亡します。 なぜか、この80年代、90年代で民度が急上昇したからです。 ITベンチャーでは、資金枯渇で失敗組みが次々に出ます。 その死屍累々のなかから、とても強力で新しいものが生まれます。 そうなった時では、もう負けです。 インターネットとコンピュータの世界では、私の実感では3ヶ月は、1年から2年ですね。インターネットやコンピュータを高度利用すれば実感できるはずです。 実に、実に変化が速い。 理由は、情報伝達の速度が瞬間で、インタラクティブな学習効果がすごいからです。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） 話しをだいぶ省きますが、私は、これからの日本の会社のあり方を「課題解決型のプロジェクトチームによるマネージメント」に求めます。しかもそれは「現場社員と社外機動隊型アウトソーシング組織」に求めます。（中略） つまり、ある使命を目指して計画と行動をするのは社長や社内組 織ではなく、その現場を知っている社員と最新のやり方を持っているアウトソーシングの機動隊組織で行って いく，と言うものです。これは、様々な現在の問題の解決に役立ちます。第一儲からない プロジェクトは解散します。 第２にやる気のない社員を動機付けるリーダーシップは不要です。（完全にではありませんが） 第３にプロジェクトは経営組織として一つにまとまっていて、それ自体には出世も昇給も関係ありません。非公式組織も出世のための一つのチームと考えれば、プロジェクトには不要です。 つまり、普通の会社の社員が問題にしていることはほとんど関係 なくなります。与えられた使命を達成する事のみが重要でありそれ以外はあまり重要ではなくなります。 ▼吉田 特定の任務（ミッション）を帯びた、タクス・フォース方式ですね。 このタスク・フォース方式は、業務の改革やある戦略を実行するとき、必須の組織です。 但し、そのリーダーは、社内からの逆風に耐える強さと、成功するまで絶対に諦めないしつこさ、が必要ですね。 成功の唯一の秘訣とは、成功するまで持続すること。私が独立した時に決めたことは、これでした。石の上にも3年って、本当ですよ。 それと、ある分野で何かを知りたいときは、本20冊。ある分野で20冊読むと、ああってこれかという、『アタリの感覚』がつかめます。 試みたらいかがでしょう。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） ５０代以上の現在の社長や役員にITはわからないと思います。 知らないのにへたに部下にITは「いい」とも「悪い」ともいうことは危険です。 社長や役員は吉田様がおっしゃっているように、「使命mission、価> 値value、長期目標vision」を明確にし、「戦略strategy」はプロジェクトチームに作成させることがよいかと思います。 会社の使命を達成するのは、会社のエリートを頂点としたライン ・スタッフ組織であった今までのマネージメントから、短期の使命を達成しつづけるプロジェクトチームへの組織の変更。 これが今後の日本の大きな組織マネージメントの転換になると思います。 リーダーシップは現場の人間からすると、苦痛です。 うまくまとめなければ「リーダーシップがない」と言われてしまいます。 ご存知の非公式組織は、リーダーからすると実に厄介です。大きな会社でいえば悪しき組合のような物です。 ▼吉田 非公式組織、これは、日本の組織の専売特許ではなく、米国の会社にも歴然としてありますね。世界中同じ。 一種の派閥と言っても同じですね。社内政治。私はこれが大の苦手でしたね。 ともかく、中学の頃から団体って感じがイヤでした。 私の方法は、常に王道を求め、常に正論を述べる。 覇道や政治的手法は取らない、です。 今の仕事はその意味で適職です。 ―――――――――――――――――――――――――――――― ■（読者の方からの感想） リーダーシップの名のもとに「有益な情報やあるべき姿」を強要するわけにも行かず、民主主義が重んじられてしまいます。 リーダーはこの抜け出せない難しい問題に永遠に苦労している状況にあります。このジレンマを嫌い、優秀な人材が会社をやめて独立しています。リーダーシップは大変重要ですが 、この問題へ投入するエネルギーは膨大であり、答えがなかなかでません。リーダーシップの得意なコンサルタントがもうかるだけです。 「課題解決型のプロジェクト」はすでに使命、価値、中長期目標ははっきりしており、やるべき事ははっきりしています。 プロジェクトの成功がチームの使命であり、単純です。地位も名誉も学歴も達成しなければ無意味です。 目標と使命のはっきりしている集団のリーダーシップはやりがいのある仕事です。 現在の多くの会社では、従来の公式組織のルールや非公式組織の ルールにより，コントロールが実際のところかなり大変です。 一部の優秀な人材のそろった組織は別として、普通は「遅刻するな」とか「女に振られたぐらいで仕事が手につかないとは何事だ」、 「頼んだ事がいつまでたっても出来ない」とか非常に不毛な話しが多いのです。使命、価値、目標、戦略が出来ても、部下が動かないと言う事が現実です。私はこれに特効薬はない、と思います。 つまりどんな人間でも、動くべき環境が出来ていなければ動けないと言うことです。 吉田様のこれからの組織論である、クリエイティブな組織も私は 実際のところある程度までは有効であるが、なかなか実際に生かし きれないのではないか、と思います。 それは、現在の組織の構成員に物の見方を変えろということであ、 それがリーダーから見ると難しいのです。これからの社員は今まで以上に価値観が多様になってきます。リーダーシップはますます難しくなる と思います。だからこそいっそのこと、外部から外人部隊を投入した方が良い，と言うのが私の考えです。もちろん様々な問題があるでしょうが。 ▼吉田 リーダーシップの不在、これが、今の多くの日本の会社組織の病であると思っています。 タスクフォース単位でのリーダシップ、部署単位、会社単位と3層がありますね。 非公式の社内ルール、これを、少しずつ公式化し、真正面から検討することが必要でしょう。 業務改革とは、この非公式なルール、英語では集団が持つ行動のためのコンテキスト（文脈）といってますが、このコンテキストを明らかにして（文章化）、真正面から検討を加えることです。 企業文化と表現しても、企業体質と表現しても、コンテキストと同じ意味ですね。 私の、今まで、コンサルタントとしての仕事は、5つでした。 まさに、価値観、非公式のルール、暗黙のコード（綱領）との戦いでしたね。 （1）生産性を上げるための新しい技術を現場指導する。 （2）その技術を生かすために、従来の暗黙の企業文化や行動方法、作業方法で障害になる部分を明らかにして（現状分析）、 （3）明示的なルールとして再構築、（設計） （4）新たな、作業プロセスを評価する方法を作り（作業設計） （5）評価することによって、定着させる。（新しいコンテキストを習慣にまで高める） これが王道でしょうね。 ▼読者の方との対話編（＝弁証法）でした。 どちらが正しいか、という思考方法はダメです。これは日本人の欠陥。 世界には、固定的な真理といえるものはありません。常に生成の過程です。事業、経営、仕事はまさにそうですね。矛盾だらけの内容を、常に含んでいます。だから、常に変化し、それぞれの価値を追求する250万もの会社があるのです。 いろんな見解や、意見があるのが当然のことである、と考えるのがいいでしょうね。 しかし、後から振り返ると、成功しやすい方法は、一見では困難に見えることにチャレンジした時だったといえます。 大問題を避けた時は、一時凌ぎにはなっても、後はうまくいきませんでしたね。

copyright : Systems Research Ltd.　Chief Consultant 吉田繁治