こんにちは、吉田繁治です。有料版の緊急号（アフガン空爆以後の
世界）、増刊号（戦時準恐慌経済に入った）と続きました。今後も
折に触れて、この問題についての分析・考察をお届けします。

————————————————————
——————————–
【感謝とご報告】
ついさきほど、有料版の発行システムを管理している＜まぐまぐプ
レミアム事務局＞から、知らせが届きました。

＜・・・さて、貴メールマガジン「ビジネス知識源プレミアム：１
ヶ月ビジネス書５冊を超える情報価値を e-Mailで」は、弊社サイ
トで８月１日より実施しておりました、「まぐまぐプレミアム・ス
タートダッシュNO.1大賞！」において、購読者数部門、購読売上部
門ともに第１位を獲得されました。２００１年１０月１６日＞

読者の方の支持のおかげです。更に良質な内容に高め、お役に立て
るよう努めます。こうした成果は、力になります。内心では、感激
しています。

————————————————————
——————————–

今回は、時事状況の考察の後、今月の基調テーマに戻って、＜ＳＣ
Ｍをめぐる考察＞の第２部です。

趣旨を理解していただく意味で、前回掲載した予告を再掲します。

【ＶＭＩ】
ＶＭＩ（Vendor Managed Inventory）を解きます。

ＶＭＩは、流通面では店舗の上流に位置する、卸売業、またはメー
カーの販売部門（販社）が、店舗の商品部門を代行するような形で
、店舗の在庫を管理する手法です。在庫管理は、発注管理です。

【理由】
ＶＭＩを取り上げる理由は以下の３つです。

（１）わが国で発達している卸売業の近未来・将来の、システムを
含む機能を示すものであること、
（２）メーカーの店舗に対する、近未来・将来のシステムを含む機
能を示すものであること、
（３）小売業が行ったときは、中間流通を含む、流通業への進化の
方向を示すものであること。

ＶＭＩを検討することによって、従来は分断され、「取引の摩擦」
を発生させていた流通過程〔メーカー～中間流通（卸機能）～店舗
〕において、目指すべき方向が明らかになります。

取引の摩擦のコスト、これが、キー概念ですね。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　　　＜ＳＣＭシリーズ：ＳＣＭ経営をめぐる考察（２）＞

【目次】

１．今週の時事状況の考察：
　　　　　新しい戦争と経済の０１年１０月１６日時点
２．家具業界のケース・スタディの別の角度からのまとめ
３．理解されなかったこと
４．輸入商品のシミュレーション
５．ＶＭＩ（Vendor Managed Inventory）効果のエッセンス
６．ＶＭＩを可能にする条件
７．３項の連絡事項

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■１．今週の時事状況の考察：
　　＜新しい戦争＞と経済の０１年１０月１６日時点

▼世界経済への波及

今回の＜新しい戦争＞がもたらす経済への波及では、
（１）現在のところ、米国では、短期での回復を見ている論調が多
い。
（２）しかし世界の＜不安定性の急増＝リスクコストの増加＞とい
う、新しいコスト要素を加味したとき、グローバル金融と、消費経
済の面で、以下の変化が起こる。

　・金融面では、マネーがもっとも嫌う、不確実性が増加。
　　機軸通貨であるドルへの信任の低下が、波乱要因になる。
　　ユーロ、円を含めた国際基軸通貨の、再編成が起こる可能性。

　・消費面では、基礎生活物資以外の選択的消費部分の打撃が深い
。
　　米国の、消費財輸入の急減が、アジアに波乱をもたらす。

以上の観察を、続ける必要があります。グローバル経済・金融は、
世界を深くリンクさせています。９月１１日以降の世界は、ばら色
のグローバリズムの世界の、イメージに戻ることはありません。
日本を含むアジアでは、輸出の急減が、経済を縮小させます。

米国政府は、急遽＄１３００億（約１５兆円）の緊急経済対策費を
計上し、予想される大幅な需要縮小を埋めようとしています。この
あたりの対策には素早いものがあります。

▼イラク問題が戦線拡大の発火点

米国は、テロ発生直後から、＜長い戦争になること＞を表明してい
ます。普通の感覚で受け取ると、この表明はとても変なのです。

【予定されたリークを行った】
炭疽菌（他の生物兵器、化学兵器、核兵器へも発展）で、ついにイ
ラクの関与が英国紙オブザーバーで報道された。米国サイドにとっ
ては、予定の行動に含まれるリークです。

【単純であることの危うさ】
新しい戦争では、当初から米国の狙いは、イラクにありました。
このあたりは単純なようで、湾岸戦争の時の父ブッシュ大統領の、
イラク叩きの不徹底を、現ブッシュ大統領が徹底させるという引継
ぎです。この単純さに危うさを感じます。

今回の戦略は、俊才のライス女史が作っているはずですが、まだ政
権内の発言力が弱いのでしょう。

【政権内のタカ派と慎重派】
チェイニー副大統領、ラムズフェルド国防長官は戦線拡大、戦争長
期化のタカ派です。湾岸戦争の時の総司令官を務めた、現国防長官
のパウエルは、「世界世論をまとめた上での攻撃」という慎重派で
す。

【国民へのコミットメントと、国際政治の混同】
「いかなる妥協もしない」という表明は、６０００人以上が殺戮に
あって報復を求める国内世論向けのポーズだけではなく、実際の戦
争へ向かったものです。このあたりに、ブッシュ政権の危うさがあ
ります。現状は、タカ派主導です。

【イラク・イスラエル問題】
アフガンの空爆、特殊部隊でのゲリラ戦の経過のなかで、フセイン
が（仮定ですが）イスラエル攻撃を仕掛けるよう、米国が仕向ける
恐れがあります。こうなると、戦線は、アラブ全域に拡大します。

戦争の長期化という意味に、これが含まれるなら理解できます。
長い戦争には、以上の含意があると観察されます。

▼イスラムの民衆対西側の図式

長期戦になれば、以下のことが確定します。

（１）圧倒的に武力で優勢な米英軍の攻撃の映像で、イスラム世界
全体の、米英及びその連合軍への反発が高まる。
（２）イスラム世界は、サウジの王家を中心とするエスタブリッシ
ュメントの親米派と、国内民衆の不満派に分離する。

ビンラディン及びタリバンの、テロの目的は、イスラムの米国への
反発を高めることです。
その後の狙いは、イスラム統一国家です。
こうなると、米国はテロが狙っていることの術中に落ちることにな
る。

当然のこととして、米国およびタリバン双方が計算済みです。
米国の戦争のやり方は、いつも、自由世界の正義のためにやむを得
ず行うというスタンスを得たいのです。戦争には世論のバックアッ
プが必須です。

【妥協が必要な国際政治】
米国が、「そこそこの線」で妥協の姿勢を示さない限り、ここまで
行く可能性が極めて高いのです。国際政治は、お互いが妥協しない
限り、結末は殺戮になる。大阪弁での「いい加減」という知恵が必
要です。

言葉上だけでは（国内世論向けに）妥協しないといいながら、リア
ル・ポリティクスでは異なる立場・利害を尊重した妥協を図るとい
う国際政治の暗黙のルールを無視すれば、残るのは全面対決しかな
い。
そこが、単純に思えるブッシュ政権の戦略の危うさです。

▼戦時経済の意味

【経済と政治の関係】
戦時経済とは、平常時の市場主義とは違って、＜経済の原理を、政
治と軍が捻じ曲げる＞という意味です。

米国の姿勢から予想される戦争の長期化、戦線の拡大があると、実
物経済では需要が縮小し、国際金融は、波乱の淵を進みます。この
新しい戦争の＜戦後＞には、国際金融が、別の枠組みに変わるでし
ょう。

【歪みのエネルギー】
マネーの自然な動きである経済原理を、人為で捻じ曲げると、歪み
のエネルギーが溜まります。誰も止めることができなくなる閾値（
変曲点）に達したとき、クラッシュが起こる。

【ブッシュ政権の性格】
現ブッシュ政権の主要スタッフは、金融主導・経済主導・ＩＴ主導
のクリントン政権とは違い、軍事・エネルギー・資源主導です。

▼金融の怪物：デリバティブ（金融派生商品）の存在を忘れるな

【簿外取引で、誰も把握できないデリバティブ】
現代金融には、デリバティブが組み込まれています。デリバティブ
は、企業・金融機関の間の「簿外取引」ですから、実際に損失や利
益が確定するまでは、当事者しか知らない。当の金融機関も、リア
ルタイムの取引の全容を把握していない。取引現場は、瞬間勝負な
のです。

デリバティブの総額は、１京円（１兆円の１万倍）～６０００兆円
と言われている。世界の実物経済であるＧＤＰの、２倍から３倍に
相当します。インパクトは地雷の規模ではなく、核兵器の規模です
。

【すでに・・・】
デリバティブが、９８年のロシアのデフォルトで破綻したＬＴＣＭ
のように、いつ暴発するか誰も予測はできない。　簿外取引ですか
ら発覚したときは、突然です。もう、実際に破綻は起こっているで
しょう。

中央銀行当局は、金融機関のデフォルトを避けるため、緊急マネー
供給をしています。それが、ＦＲＢの緊急マネー供給の裏の意味で
す。

ブッシュ政権には、クリントンの時のような、金融スペシャリスト
の切れ者のスタッフはいない。危険です。このままでは来年３月を
待たず、国際金融危機、金融連鎖のシステミックな危機が露呈する
でしょう。

以上の国際金融の背景を、記憶にとどめておく必要があります。

今週（０１．１０．２２号）の米ビジネス・ウイークでは、グレイ
・Ｓ・ベッカーが、「驚くことはない、回復は早い」とのコラムを
書いています。現在の米国マスコミの、主流の論調です。

そこで持ち出した例が、日本の阪神淡路大震災（１９９５年）の後
の、日本経済です。一時的な心理的ショックから、米国は立ち直る
との楽観論。しかし以上で述べたような、世界経済と金融の相互リ
ンク、戦争の長期化の可能性、デリバティブへの言及はありません
。

日本の、阪神淡路大震災の例は、参考事例になりません。
米国経済の楽観は、奇妙に続いています。

さて、以降は、ＳＣＭの第２部です。
ＶＭＩの解説に至るために、事前説明が必要です。

————————————————————
——————————–

■２．家具業界のケース・スタディの別の角度からのまとめ

▼１０年間の激変

ＳＣＭの前提を示すためのケース・スタディとして、９０年代の１
０年間の家具業界の分析をしました。小売のデータから逆に見ると
、よくわかります。（いずれも年商３億円以上の企業の集計）

　　　　　１９９１年　　　２０００年　　　増減　　　　増減率

【小売】～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
～
売上高　１０１５２億円　１１９２６億　＋１７７４　　＋１７％

社数　　　　５６９社　　　　５４９　　－　２０　　　　－４％

税前利益　　３８５億　　　　２３８　　－１４７　　　－３８％

【卸】～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
～
売上高　　７，９５８億円　４，９１４　－３，０４４　－３８％

社数　　　　　３８９社　　　　２８６　－　１０３　　－２６％

税前利益　　　１６３億　　　　　３５　－　１２８　　－７８％

【製造】～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
～
売上高　　９，３０７億円　６，５５０　－２，７５７　－３０％

社数　　　　　５００社　　　　４２７　－　　７３　　－１５％

税前利益　　　３３８億　　　　１７１　－　１６７　　－５０％

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

小売業５６９社合計（年商３億円以上）が、１７％の売上増加であ
るのに対し、卸は－３８％、製造は－３０％です。ここでは単に数
字です。数字の裏では、メーカー数の半減、大手を含めた問屋の消
滅、小売の廃業・倒産があります。

そして２００１年秋、この傾向は、深化しています。
なじみの深い業界だけに、複雑な思いがあります。

【９５年ころだった】
１０年で、正当な技術を身につけたごく一握りの成長企業と、大多
数のそうでない企業の間には、格差がつきました。実は、こうなる
前の１９９５年ころが、戦略的な勝負の時期だったのです。その意
味での、先行事例です。

【最終需要】
国内小売に対して、卸は５５％、製造は４７％のシェアの低下を来
たしたことになる。最終需要が（伸びてもいませんが）落ちていな
いのに、上流の売り上げが激減に近い減り方をしたことには、以下
の３つの原因があります。

（１）上流が、顧客変化を知るのに時間がかかった。
（２）競争価格の低下への対応ができなった。
（３）直接輸入を行った小売が２倍～３倍に売上を伸ばした。

この１０年間の家具業界の変化は、他の業界の２１世紀初頭の先行
モデルになると判断しています。どんな意味での、先行モデルか？

【先行モデル】
上流のメーカー・問屋が、海外工場展開（メーカー）や、調達ソー
スの変更（卸）を行えないと、家具業界のような変化になると判断
してください。

１９９５年以降、カジュアル衣料の分野で同じようなことが起こっ
たことはご存知ですね。現在のユニクロは、４年前の、戦略転換の
結果なのです。

ユニクロも次の戦略（２００５年戦略）に向かう時期になっていま
す。戦略の３つのキーは、提案するなら、継続購買性、そして品種
枠の拡大、スタイル化です。

家電では、国内メーカーの海外工場展開で、国内メーカーが輸入分
を取り込む変化です。ただし、ここでも、１万円以下のＴＶやビデ
オになると、中国・韓国製品の独壇場になりつつあるのです。

▼想定価格の変化

２週間前、掃除機が壊れたので家電ディスカウンターに出かけ、買
い替えました。想定価格は５万円でしたが、買ったものは２万円（
日立製）　軽量で、吸引パワーは強く小型で、機能も優秀です。機
能価値は以前の５万円のものより高い。一般に、家電製品も、１０
年前の価格の半分以下です。

端的に言えば、こうした変化です。
９０年代の家具も価格で、同じことが起こったのです。

【しかし・・・５万円と２万円】
５万円のものを生産・流通・販売する仕組みと、２万円のものを生
産・流・販売する仕組みは、コスト構造・作業体系の根底が違いま
す。
５００円と２００円と言っても同じです。

このことに気がつかないと、あるいは、気がついても以前のままを
踏襲すれば、売れても単価下落で赤字になる。
わが国の、２００１年現在の、ほぼ全業界に共通の問題です。

▼要点の３項

【１．「個客」志向とコスト構造】

間違えてはいけないのは、
（１）店頭の競争単価が下がれば、価格の安いものを扱えばいいと
いうことではなく、
（２）単価下落に合致したコスト構造を構築することが必要だとい
うことです。

「個客」志向を高めながら、新たなコスト構造の構築を行うことが
、経営です。商品政策は、その一部です。

【２．流通のトータルコストの視点】

コスト構造も、
（１）製造内部、中間流通（卸）内部、小売内部のコスト構造のみ
ではなく、
（２）製造から流通のトータルで見てのコスト構造（＝作業構造）
です。

【３．供給連鎖の構造改革】

サプライチェーンマネジメントは、直訳すれば供給連鎖経営です。

（１）全流通を、供給の連鎖と見て、
（２）その全体コストから、顧客にとって何が不必要なものかを判
定し、一個一個つぶしていく継続的な経営活動です。

【ＳＣＭ経営の諸概念】

そのために行うのが、組織の枠を超えた協働（Co-Working）です。

相互に自律した組織間の協働が成果を挙げるには、同じ目的が必要
になります。つまり、同じ目的に向かった戦略同盟（Strategic Al
liance）が必要になる。

サプライチェーン経営では、製造から流通の、トータルコストを分
析することが出発点になります。以下は、単純化を図った家具業界
の実際の数値です。

▼家具業界のトータルコストの構造

国内工場出荷価格　　　　　３９７５０円（　４２．８％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
流通コスト　　　
　　メーカー販社コスト　　１０２５０円（　１１．０％）
　　中間流通コスト　　　　１３８６０円（　１４．９％）
　　小売コスト　　　　　　２９１００円（　３１．３％）
　　（小計）　　　　　　　５３２１０円（　５７．２％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
最終小売価格　　　　　　　９２９６０円（１００．０％）

以上を見ると、解答が見えます。

外面上は、国内製造コストが、アジアのコストに負けたために、製
造・卸は売上を減少させたように見えます。確かに、中国産の家具
は、工場出荷価格は、国内の２５％から３０％です。

中国からの輸入は、どこの企業も、メーカー、問屋、小売であれ、
すぐできます。中国産の安いものを入れれば、それでＯＫかという
とそうではないのです。

この思考に何が欠けているのが＜供給の連鎖構造＞、つまりサプラ
イチェーンのトータルコストの観点です。単に流通の一部を変えれ
ば、それで対応ができると考えてしまう。

実際、そこまでの考えにしか至らなかったために、製造、卸、小売
を含め、つぶれた企業が多くあるのです。怖いことです。

ここからの判断が、企業の生死を決める分岐点になる。
家具業界の多くの人は、以下を理解しなかった。

————————————————————
——————————–
■３．理解されなかったこと

▼量の発注と、リードタイムの長期化の意味

【量の取引と、リードタイム】

（１）まず、現状の国内製造メーカーとの＜単品取引＞と、海外メ
ーカーとの＜量の発注＞の根本的な違いがあります。

継続的かつ、量の発注がないと有利な価格では取引できません。
不利な価格での中間取引では、現在は、顧客に通用しません。

（２）次に、国内の２日から４日の短期リードタイム（発注から入
荷までの期間）と、４週から８週はかかる輸入のリードタイムの違
いがあるのです。

以上２項の、輸入（または小売の商品開発）での、国内取引との違
いが、以下に示す、流通の大項目の戦略までを変えるのです。

１項目ずつ見ていきます。

▼（１）ＤＣの必要性

量の発注とリードタイムの長期化は、国内において、ＤＣ（Distri
bution Center：常備在庫を持つ大規模物流センター）の機能が必
要なことを意味します。物流設備投資が必要になる。

▼（２）需要予測・品揃えと販売促進の計画化

同時に、発注から入荷までのリードタイムが長いため、
（１）２ヶ月先、３ヶ月先の需要予測、
（２）及び店舗品揃えの計画化、
（３）店舗の販売促進の計画化、が必要なことを意味します。

この、需要予測の仕組みを作らないと、ＤＣ（常備在庫を持つ流通
センター）の在庫で、ある品目は溢れ（過剰在庫）、ある品目は不
足する（欠品）。過剰在庫と欠品は、同じことの「裏腹」です。

（用語注）過剰在庫：
品目別に見たとき、ある一定期間の売上可能数を超えた在庫数
（用語注）欠品：
品目別に見たとき、展示すべき商品の、在庫がない状態。
（以上は、表面的な定義です。本格的には、発注数公式を示す必要
があります）

以上３つの技術要素は、いずれも、小売が苦手にしている部分です
。販売以外の技術を、小売が持っていることは稀です。

▼過去の方法との異質性

国内取引に慣れていると、一個ずつの発注であり、しかも家具では
、店頭で売れた後の、メーカー・問屋への発注（売越し発注）です
。

小売が負担する在庫リスクはゼロだったといっていよい。

上流が在庫リスクを負担するために、小売の仕入れ価格が「メーカ
ーのリスクコストを含んで合理的に」高かったのです。

ここを理解しないで、海外メーカーに量の発注をすると、
（１）見かけ上の仕入れ価格の安さの分が、
（２）売れ残り在庫の増加、在庫を持つことの付帯コストの上昇で
、意味がなくなるのです。

▼（３）店舗のドミナント展開が必要（重要）

単品発注ではなく、量の取引をするには、店舗では＜標準店のドミ
ナント展開＞が必要になります。
　　
（用語注）ドミナント（商勢圏の形成）：
ドミナント展開とは、ひとつのＤＣでカバーできる物流領域（例え
ば往復で６時間等）の地域に、品揃えの６０％以上を共通商品構成
で運用する、複数の標準店を展開することです。

このドミナントの店舗数の密度の濃さ、薄さが、流通コスト競争の
要点になるのです。

▼重要な実例

物流センターを中核にするドミナントを忠実に守って、１地域ずつ
攻めたのは、国内ではセブン・イレブン、米国ではウォル・マート
です。

店舗ドミナントが、両者の基幹的な競争力を構成します。
容易に、他の企業が接近できないのです。

小売企業、及び流通業、ならびにメーカーの流通戦略で、基幹的に
重要になるのがこの「ドミナント戦略」です。基幹的ということの
意味は、他の競争優位要素が充たされても、及ばないということ。

【リージョナルチェーン】
食品スーパーで言うと、地域型（リージョナル）チェーンが、全国
展開のナショナルチェーンに勝てる理由は、地域での店舗ドミナン
トの優位によってです。これが、基幹的に重要な要素です。

ダイエー、マイカル、西友、ＩＹ堂、ジャスコのナショナルチェー
ンが、合計での商品取り扱い規模では大きくても、小さな地域スー
パーに負ける理由は、リージョナルチェーンの店舗ドミナントの形
成によってです。

▼事例：大手量販の流通の構造と、その弱さ

大手量販が、全国展開ができた理由は、国内メーカーの販社、問屋
の流通網を利用することによってでした。これが８０年代まで。

ところが、９０年代以降、小売の先端競争が直接輸入部分になると
、全国合計での売上規模の有利さが生きなかったのです。

１店舗規模はおおきくても、店舗が＜点＞でしか存在しないことが
、弱点になった。

ここが、日本の大手量販の、９０年代の不振の根底の理由です。
単なる店舗の品揃えや価格ではない。一定の地域での、店舗の＜面
＞での展開が必要です。

このことが解消されない限り、大手量販の不振は続きます。

逆に言えば、今、大手量販は、専門店チェーン、または商品構成の
専門化を図った地域チェーンにとって、攻めやすい。

今弱いのが、大手量販です。大手量販は、６０年代以降８０年代ま
で百貨店の売上の伸びの部分を取った。郊外のショッピングセンタ
ーと、価格政策によって、です。

今度は、大手量販の伸びの部分をとるのが、地域でドミナントを作
るスーパーであり、直輸入を行える専門店チェーンです。現在の店
舗体制では、大手量販に将来はない。そうした、根幹部分の変化な
のです。

問題は、物流と上流在庫に関し、＜あなた任せ＞だったことです。

大手量販は地域ドミナントを形成した後、次の地域に向かうべきで
した。その点を「比較的に」守ったのがＩＹ堂です。店舗ドミナン
トが＜基幹的に重要＞ということは、こうした深い意味を持つので
す。

これは、東南アジア商品の輸入が日本に先駆けること１０年、８０
年代に主になった米国の流通業競争で、実証済みのことです。米国
の店舗を毎年見ながら、実際は一体何を見ていたのか。店舗の棚割
り研究では、見えない部分ですね。

正当に見れば、西欧、米国に、日本の流通モデルはあるのです。
西欧が約１０年先行、米国が５年でしょうか。

▼一般用語では・・・

物流を含む店舗配置を、一般に、＜流通のインフラ・ストラクチャ
ー（基盤の仕組み、構造）＞と言います。

店舗のドミナント展開の流通インフラ・ストラクチャー作りを、海
外輸入の進行とともに進めないと、国内流通コストが高くなって、
せっかくの仕入れ価格の安さが生きないのです。

【例】
具体的な例で言いましょう。国内工場出荷価格５万円のものと、輸
入価格２万円のものの、国内物流コストは同じです。輸入以前は、
店舗に一個ずつメーカーが輸配送するという前提での５万円だった
とします。店舗は、発注すれば、５万円でいつでも入荷した。この
中に、１個あたり４千円の、店舗への輸配送コストが含まれていた
とします。

輸入製品では、まず国内ＤＣでの保管コスト（入荷処理・保管処理
・出荷処理を含む）を必要とし、同時に、ＤＣから店舗までの物流
コストがかかる。

仕入れ価格が５万円のものと２万円の物流コストは同じです。つま
り、国内物流コストの４千円は、２万円の商品にもかかる。
物流費が２０％にもなるのです。

これは、標準店の店舗網の密度を高めないと、コストダウンになら
ないことを示すのです。

【まとめれば・・・】
まとめれば、輸入を行うということは、
（１）メーカーであれ、
（２）卸であれ、
（３）または小売の直接輸入であれ、
その成功の条件として、ドミナント展開の店舗インフラ・ストラク
チャーが必要だということです。

卸、メーカーにとっては、＜販売店のドミナント＞になります。

ここを無視して、単に工場出荷価格の安さに目がくらんで直接輸入
を行ったところが、９０年代に、経営の苦境に陥ったのです。

流通のトータルコストを、論理的・実証的に考えれば、すぐわかる
はずですが、それを無視したまま行うのがこの国の流通・小売の常
ですね。

もう一度、家具業界の、製造コストと、流通コストの構造を、以上
の予備知識を得た上で、じっくり眺めて下さい。新たな発見がある
はずです。数字は、解読してこそ意味がある。

————————————————————
——————————–

■４．輸入商品のシミュレーション

以上の解説を、より具体化するために、シミュレーション計算を行
います。重要な観点が得られるはずです。

ゆっくりたどってください。自分の業界、またはメーカーはメーカ
ー、卸は中間流通、小売は店舗コストの視点で。

▼現状の流通構造に、安価な輸入製品を入れただけの時

以下、実際の数字での計算を行います。

【１】家具業界の現状のトータルコスト構造

国内工場出荷価格　　　　　３９７５０円（　４２．８％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
流通コスト　　　
　　メーカー販社コスト　　１０２５０円（　１１．０％）
　　中間流通コスト　　　　１３８６０円（　１４．９％）
　　小売コスト　　　　　　２９１００円（　３１．３％）
　　（小計）　　　　　　　５３２１０円（　５７．２％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
最終小売価格　　　　　　　９２９６０円（１００．０％）

こうしたコスト構造のなかに、中国輸入製品を入れるとどうなるか
。中国の工場からの輸入製品が、国内産と同等の品質・機能のもの
で、１５０００円の原価（国内産の３８％の原価）と仮定します。

【２】輸入品を入れたトータルコスト構造

輸入製品仕入れ価格　　　　１５０００円（　２２．０％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
流通コスト　　　
　※メーカー販社コスト　　１０２５０円（　１５．０％）
　※中間流通コスト　　　　１３８６０円（　２０．３％）
　　小売コスト　　　　　　２９１００円（　４２．７％）
　　（小計）　　　　　　　５３２１０円（　７８．０％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
最終小売価格　　　　　　　６８２１０円（１００．０％）

価格は、国内メーカーに払う分が３９７５０円減って、それが
１５０００円の中国メーカー（及びコンテナ輸送コストを含む付帯
費）への支払いに振り変わった。それだけです。

最終小売価格は、（３９７５０円－１５０００円＝）２４７５０円
（２７％）下がって、６８２１０円になった。

（注）上記項目で、※メーカー販社コスト分、及び※中間流通コス
ト分は、今度は、輸入を行う中間業者のＤＣコストや輸送費、在庫
リスク、営業費になる。小売が直接輸入を行えば、小売のＤＣ、社
内物流、商品部のコストです。ここでは、国内流通は、以前のもの
と変わらないと前提したからです。

【流通コストの基本性格】
重要なことは、流通のトータルコストは、＜個数単位＞でのマテハ
ン（Material Handling：物流、在庫管理、販売処理費）であって
、仕入れ原価が下がっても、個数で同じであるということです。

一見では、流通コスト部分、つまり、流通の付加価値部分が従来の

５７．２％から７８．０％へ、２０．８ポイントも上昇したように
見えます。
しかし、これは、個数が同じなら流通コストで費消されます。

店舗での、陳列コスト・販売人件費・管理コスト・宅配のコストも
、顧客単位、個数単位で高い商品も、安い商品も同じです。

いま、家具に限らず他の商品の日本全体の流通で起こっているのが
、この現象です。まだ、国内流通と店舗コストの合理化がないので
す。

単に輸入を入れた。輸入以降の、在庫管理、国内流通、店舗作業は
同じである。顧客単価は下落した。売上総額は、９０年代初期のピ
ーク時に比べると、２７％は減った。以上をあらわすのが、上記の
【２】
輸入品を入れたトータルコスト構造、です。

では、流通コスト部分を、商品原価に合わせて減らすと、どんな計
算になるか？

【３】流通コスト割合を、商品原価に比例させたとき

輸入製品仕入れ価格　　　　１５０００円（　４２．８％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
流通コスト　　　
　※メーカー販社コスト　　　３８５５円（　１１．０％）
　※中間流通コスト　　　　　５２２０円（　１４．９％）
　　小売コスト　　　　　　１０９７０円（　３１．３％）
　　（小計）　　　　　　　２００４５円（　５７．２％）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
最終小売価格　　　　　　　３５０４５円（１００．０％）

目標は、ここになるのです。ここで、店頭価格を競争上で、５万円
にできれば、利益が大幅になる。ユニクロに代表される９０年代後
期成功組みの収益構造ですね。

コストダウンの項目を拾いましょう。

製造原価＝３９７５０円⇒１５０００円＝中国工場へ量の発注

メーカー販社コスト
　　　　＝１０２５０円⇒３８５５円＝ＤＣコストで合理化
中間流通コスト
　　　　＝１３８６０円⇒５２００円＝ＤＣ＋店舗物流を店舗のド

　　　　　　　　　　　　　　　　　　ミナント形成で合理化

小売コスト＝２９１００円⇒１０９７０円＝店舗作業の総人時の合

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理化で、６２％カット

小売価格６８２１０円⇒３５０４５円（最終価格５１％）

注意すべきは、以上は、いずれも、国内流通コストの合理化である
点です。輸入商品部分は１５０００円の部分に過ぎない。

【まとめ】
輸入とは、国内流通の、店舗ドミナント形成による流通インフラの
合理化、及び店舗の作業総人時の合理化である。
このコストダウンの概念（コンセプト：枠組み）がキーですね。

さて、ここまでで、ＶＭＩの入り口に向かう準備が整いました。

————————————————————
——————————–

■５．ＶＭＩ（Vendor Managed Inventory）効果のエッセンス

ＶＭＩは、店舗レベルではなく、店舗の上流（順に遡れば、店舗の
物流センター、卸、メーカー）が、下流の店舗在庫をコントロール
する仕組みです。

もちろん、すべてを自社で行っても、その中に、店頭在庫コントロ
ールのＶＭＩの機能が含まれることでは同じです。

最初に、在庫管理の原理を示す必要があります。

▼定期発注法の公式の適用

定期発注法とは、最下流の需要予測に基づいて、上流在庫を最適に
コントロールする仕組みです。以下の公式になる。発注サイクルを
一定にして、最適発注数を決める方法です。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

店舗の週必要発注数＝
　＝｛入荷までのリードタイム（日数）＋発注サイクルタイム（日
数）｝×（１日あたり）売上予測数－発注時点の有効在庫数＋安全
在庫数
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

【注】
（１）「入荷までのリードタイム」は、発注をした日から、入荷す
るまでの日数

（２）「有効在庫数」は、現有在庫数のうち、顧客引き当て（予約
等）がなされていなくて、販売が可能なもの。

（３）「安全在庫数」は、売上の変動をカバーし、欠品を避けるた
めに余分に持つ在庫。

安全在庫数＝売り上げ数の統計的な変動幅（標準偏差値）×２．３
（安全係数）＝９９％の在庫安全率（＝１％の欠品率）

店舗の必要発注数は、以上のような公式が使える環境を作れば、個
々の店舗が行っても、ＤＣで行っても、卸で行っても、メーカーで
行っても同じ結果が出ます。
ここが、ＶＭＩの思考方法の起点になる。

店舗は沢山の品目を扱う。例えば、仮に１週間に１度でも、３万品
目分の最適発注数計算を行えば、３万回の計算です。大変な作業量
ですから実際には行っていないのです。流通では、当たりまえのこ
とが行えていないことの、当たり前の状態（あるべき姿）へ向かっ
ての改革が、９０％以上を占めます。１５年の経験で言えます。

▼３０店舗をカバーするＤＣ（常備在庫をもつ流通センター）

ここで、店舗の６０％部分（１８０００品目）の商品を、定番商品
とし、その品目を、３０店舗をカバーするＤＣで集中管理すると、
どう合理化するか。

ＤＣでの計算回数は、１８０００回ですが、１店舗あたりで見れば

１８０００÷３０店＝６００回に減少したのと同じ効果です。つま
り、発注管理の必要作業時間は、１店舗あたりで見れば、３０分の
１の必要総人時（作業時間）になるのです。

これが、上流での、店舗在庫の管理、つまりＶＭＩの効果の１項目
です。

ＶＭＩの２項目の効果は、もっと大きい。１店舗単位での売れ数は
、週間１０個と予測したものが、実際の週間売上では５個になった
り、
１５個になったりします。

店舗別に、店舗内で補充在庫を持つと、統計的変動が大きくなるた
め、
結果は、上記の安全在庫の算式で、過剰な在庫を持つことになる。

安全在庫を持たなければ、予想以上の売れ数の時、欠品して売上の
機会損失になる。

ところが３０店舗で３００個の予測は、この総数が１５０個になっ
たり４５０個になったりすることはゼロではないが、稀です。これ
を統計的大数（たいすう）の効果と言います。
安全在庫を過剰に持つ必要がなくなるのです。

しかも、物流カバー領域のＡ店で売れ残ったものを、その品目がよ
く売れるＢ店へまわす「店舗間移動」ができる。実は、日常衣料の
「しまむら」の在庫管理のコツ、利益のコツが、頻繁な店舗間移動
です。

以上、ＤＣの在庫管理効果です。この思考の延長線上で、ＤＣのも
っと上流の卸（同じことですがメーカー販社）による、ＶＭＩ効果
を見ます。

▼卸（またはメーカー販社）による、下流の店舗在庫管理効果

卸の場合は、小売のＤＣとは異なり、取引店舗数は多くなる。
数百店舗はざらで、一般に、数千店舗はあります。

仮に３０００店分の、同一品目の、ＶＭＩなら、その品目の受注管
理作業は、各店舗での発注計算に必要な合計時間の３０００分の１
の総人時になるのです。

当然、必要安全在庫の削減効果も大きくなり、ほとんど安全在庫を
もつ必要がなくなってくる。

原理は小売のＤＣと同じですが、規模を大きくした利益効果が出る
。
ここで重要なことは、メーカーから店舗までの流通をトータルで見
た、サプライチェーンの観点での効果である点です。
「流通分断」ではこの効果が出ない。

以上が、ＶＭＩの効果のエッセンス部分です。

————————————————————
——————————–

■６．ＶＭＩを可能にする条件

ＶＭＩが可能になるには、以下の基本条件がある。

（１）各店舗のＰＯＳデータが、リアルタイムで、ＤＣ（または卸
、メーカー）と共有化されること。

日々の売上の実際のデータをベースに、売上予測計算を行う。

（２）各店舗のリアルタイム在庫（RTI：Real Time Inventory）の
データが、ＤＣ（または卸、メーカー）と共有化されること。

ＲＴＩのデータに、店舗の実在庫との狂いがないこと。

（３）店舗は、販売品目を、定番商品（品目数で約６０％が適当）
と、非定番（集荷商品、季節商品、特売商品の３区分が適当）に区
分すること。

以上の基本３条件が揃えば、店舗は、ＰＯＳで記録したデータを、
転送するだけで、発注処理は終わります。

店舗で判断を加えるのは、例外的な商品に限定できるのです。

ＶＭＩを理論的に言葉で言うのは簡単です。
実際には、店舗在庫は、諸矛盾の塊です。
品目管理の内容の問題もある。

また、同様の矛盾は、ＤＣ在庫、卸在庫、メーカー在庫にもある。

リードタイムの不定もある。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

店舗の週必要発注数＝
　＝｛入荷までのリードタイム（日数）＋発注サイクルタイム（日
数）｝×（１日あたり）売上予測数－発注時点の有効在庫数＋安全
在庫数
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

数式で言えば、以上の要素です。

重要なことを言います。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

定期発注の公式が、適用できなくなるような、現場の矛盾、非合理
を、具体的に、一個ずつつぶしていくのが、ＳＣＭの経営。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

以上、ＶＭＩに関するエッセンスを示した概論部分です。
ＶＭＩの思考方法を理解すると、ＳＣＭの全体の理解が、順調に進
みます。

もう、自分はメーカーである、卸だ、小売だという垣根（取引の摩
擦のコスト）を作るような時代は終わったのです。

もちろん、取引の全メーカー、全小売が、等しく、ＶＭＩを核にし
て結びつくわけではない。
重点取引先の選別戦略があります。お互いに、取引のパイプを従来
の数倍に太くするのです。そこから、情報共有化の戦略同盟が生ま
れます。

取引のパイプを数倍に太くすることは、ＣＲＭの戦略でもありまし
たね。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

【カスタマー・エクイティ・フォーミュラ】
ＣＲＭ経営の構造を示すのが、カスタマー・エクイティ公式（フォ
ーミュラ）です。（その内容は０１年９月号に詳述）

カスタマー・エクイティ（＝LＴＶ総額）＝全体需要×「顧客数シ
ェア率」×「個客シェア率」×｛１÷（１－継続購買率）｝

ＬＴＶ：Life Time Value（顧客の生涯価値：最初の購買から離反
するまでの、平均的な累計購買金額

以上のフォーミュラの、顧客を取引先の店舗に、「個客」を各店舗
に置き換えれば、メーカー、卸の流通戦略そのものになります。
原理的なものは、ＣＲＭもＳＣＭも目指すことが同じです。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

本号は、＜まぐまぐプレミアム＞の購読者数、購読金額の双方のラ
ンキングで、１位になったことの記念日になる配信でもありました
。

やはり、５０％も返本がある紙メディアではなく、流通が合理的な
メールマガジンを選択して正解でした。

１０月１９日（金曜日）の、無料版まぐまぐのオフィシャルマガジ
ンで、ランキングの詳細が発表されるようです。

————————————————————
——————————–

■７．　３項の連絡事項

（１）１１月７日から１１月１０日の、米国先端流業視察ツアーは
、予定通り催行します。こうした時期にもかかわらず２８名から２
５名の参加者があります。４５名が定員のバスですから、ゆっくり
座れます。飛行機は別便ですが、米国でお会いするのが楽しみです
。

（２）１０月２５日は、ＩＢＭの次世代進化フォーラムでの、公開
講演会です。場所は仙台国際ホテル、私の講演時間は午前１０時～

１１時３０分です。空席があるかどうか不明ですが、以下で受付し
ています。
↓

（３）お問い合わせをいただいている有料版のバックナンバー購読
は、現在まぐまぐプレミアムで、提供のシステムを開発中との連絡
を受けています。しばらくお待ち下さい。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

【ビジネス知識源プレミアム読者アンケート】

１．テーマと内容は興味が持てるか？
２．理解は進んだか？
３．疑問点や質問点は？
４．その他、感想等
５．差し支えない範囲で読者の横顔情報があると助かります。

コピーして、メールに貼りつけ、記入の上送信してください。

※ 本マガジンの、「購読サンプル」としての、友人・知人・同僚
・部下・上司・取引先への転送は、自由におこなってください。
立ち読みしないと、本は買えないですよね。（笑）

■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□

　送付先：　　　yoshida@cool-knowledge.com
　Home Page： http://www.cool-knowledge.com
　著者：　吉田繁治　　systems research ltd.
　購読または解除：
http://premium.mag2.com/reader/servlet/Search?keyword=P0000018

＜ＳＣＭシリーズ：ＳＣＭ経営をめぐる考察（第２部）＞

■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□