こんにちは、吉田繁です。約1ヶ月ほども送信の間隔があいてしまい、
申し訳なく存じます。本稿のテーマは、仕事における責任と権限
です。これを解くことは、そのまま、分かりににくいマネジメント
が何であるかを解くことと同じです。

マネジメントは文脈によって経営や管理と訳されます。「経営とは
何か、なにをどう行うことか？」、「管理とは何か、管理職とは何
をどう行うべきか？」ということへの解答を出すことと同じです

わが国で経営者とされる人は、役員を含めればおそらく700万人に近
いでしょう。民間法人が254万社です。給与所得者数、つまりパート
を含む総従事者は5358万人。参考のために言えば給与総額は202兆円
であり、経営者（役員）、正社員、パートを含む平均給与は377万円
です。（国税庁：2004年）

平社員でなく管理職とされている人は1000万人を超えるでしょうか。
1700万人が「経営または管理の業務」に従事していることになり
ます。（注）管理職数の統計は探すことができませんでしたが・・
・

読者の方のおそらく70％が、何らかの管理職でしょうね。

経営者は経営をする、管理職は管理をする。その人々がまとめれば
「最大勢力」に近いということです。管理職の割合は、ますます増
えてきました。経営問題とは管理職問題でもあるのです。

現場の作業は普通、明確です。
ところが、この経営や管理の内容がはっきりしていない。
ここに問題があります。

ずっと以前、流通関係のコンサルタントが多く集まる旧通産省の外
郭団体で、「経営とは何か」をテーマに講演をしたことがあります。
あるコンサルタントとパーティで話す機会がありました。「確かに、
経営とは何をどう行うことかを考え、教えたことはない。自分達
が経営をやったことがなかったせいでもある・・・」

経営者や管理職としての経験がなければ「経営や管理は何か」が分
からないということではない。人間の知識は体験に限定されないか
らです。

講演のテーマとしても、時々「意識改革をお願いしたい。」という
ことに遭遇します。意識改革の内容は、はっきりしません。広範囲
で、漠然とした言葉です。（新聞や雑誌でよく使われますが）

おぼろげに、働きかたとやる気に問題があると感じる。根は、明確
ではない。問題も明瞭でない。皆の意識が問題だ・・・そういった
とき「意識改革が必要」と感じられているのかもしれません。

意識改革というとき、多くは「責任と権限」に言及したいのではな
いかと思えます。

そしておそらくは、日々の仕事において、多くの人が悩んでいるこ
とでもあります。クリアに示すことを私の責務とします。圧縮する
ため事例は抜いています。

（注）本稿は、06年8月初旬の有料版のテーマとしたものと同じです。
　　　必要な説明を付加しています。　
　　　一ヶ月の間隔のお詫びの意味もあって、特別号として送ります。

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＜Vol.239：仕事における責任と権限を考察すれば
　　　　　　　　　　　　　　　　　　マネジメント（１）前編＞

【目次】

１．マネジメントに関係する事項への随想から
２．「課長」の意味を遡（さかのぼ）ると
３．組織で第一原理とすべきこと
４．組織は、機能分業と、職位による責任のもちかたの分業
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（次号に続く）

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■１．マネジメントに関係する事項への随想から

本稿でテーマは「仕事における責任と権限」です。実はこれが「マ
ネジメント」の内容を解くことでもあります。

▼企業文化

これは、企業文化にも、大きく関係します。企業文化とは、意識さ
れたあるいは無意識の行動様式と価値観です。行動様式は、その会
社の人に共通に見られる仕事の仕方と判断の仕方です。会社内で共
通に見ることができる仕事の流儀と言ってもいい。

価値観は、その会社が仕事をする上で何を、守るべき大切なことと
しているかということです。同業であってもA社では当リ前のことが、
B社では行ってはならないこととされていることは実に多い。
企業文化の中核をなすものが価値観です。

【企業文化は合併や転職のとき分かる】
企業文化や価値観が全く違うと誰もが感じるのは、例えば企業合併
したときです。

利益や成果、そしてコストを常に意識し数字で知って、それに目標
と達成責任をもって仕事することが当たり前になっている会社があ
るかと思えば、そうしたことは考えず、決まった仕事のプロセスだ
けを行う会社もあるのです。

人は近くに集って集団を形成すると、他の人を見習って協調的にな
る判断や行動をとります。これは、高等動物（類人猿）にも見られ
る本能でもあります。誰でも諍（いさかい）を起こしたくないから
です。

そのため、暗黙の企業文化ができる。おなじ会社であっても、事業
所によって、または部署によって行動様式（企業文化）が違ってい
ることが実に多い。

異質な文化で育った人々が集まる米国の経営では、暗黙のうちに個
人に任せるととんでもない事態が起こります。大陸中国でも同じで
しょう。価値観（大切に守るべきこと）及び仕事の目的、そして手
順を明確に決めないと、問題だらけになります。

わが国では、今までこうした個々人の価値観の異質性が意識される
ことは少なかった。せいぜい世代の違いで趣向の違いがあったくら
いです。そのため新入社員教育（＝入村式）には力を入れました。

ところが今、部下から見ればマネジャーの考え方が理解できないと
思うことが増えています。わが社の価値観を意識しなおして、事業
目的に沿う価値観を作らねばならない。価値観は、指示がないとき、
社員が従う行動方法です。

▼最初の定義

まず最初にマネジメントを一言で言えば、「組織やチームを有効に
動かし、目標とする成果をあげる活動」です。有効かどうかは、目
標とする成果との関係で決まります。

まず第一に、成果が何か定義がないとマネジメントもないというこ
とです。例えば、経理部の4半期の成果目標は何かということです。
日々、ルーティーンワークをこなせばいいということではない。

【原義から言えば】
また1人では、マネジメントはない。組織が前提でマネジメントがあ
る。Managementの語源はmano（ラテン語で人の手）です。人の手は、
モノを作ります。

手のように人を有効に動かし、目的である成果をあげる。これがマ
ネジメント（＝経営）の原義となったことです。

成果とチーム、これがまずマネジメント、つまり組織やチームを有
効に動かし、目標とする成果をあげる活動の条件になります。

しかし人は手だけではない。頭や心、そして野心、挫折感、コンプ
レックス、優越心、そして希望ももつ全体です。人生は、自分だけ
が知る内観としての、こうした感覚的な味わいでしょう。

共感を感じることのできる、価値観、そして成果目標と方法でない
と、やる気が出ないことが多い。

▼動機

そのため現代マネジメントにおいては、人への動機付けが大切な課
題になります。成果目標を達成するために必要なガンバリを生むの
がやる気です。ガンバリとは、限界を超えることへの意志です。

マネジメント論の４０％がリーダシップ、４０％が動機付け、２０
％が管理論と言ってもいいでしょうね。（注）リーダシップは、成
果に向かって、組織の仕事の方向を整列させる力です。

ここ１０年くらい、いつも意外に思うのですが、マネジメント、責
任、権限という基本的なことが、解かれていません。

これらは、会社で仕事をするとき、最初に確認しなければならない
ことです。（注）私も、以前は、よくわかっていなかったと自信を
もって言えます。

▼コミットメント

多くの人から「うちはトップから課長まで、利益責任や成果への、
（カルロス・ゴーンが言う）コミットメントがなく、仕事が行われ
ています」とも聞きます。

（注）コミットメントは、成果目標の達成契約、その契約から生じ
る達成責任と言っていいでしょう。

▼プロセスは手段、目的は成果

売上と利益目標も（一応）ある。プロセスだけは、実行する。毎回、
達成度がよくない。しかし次も、同じ方法・手段・手順でやる。
これがわが社の仕事の流儀（＝暗黙の企業文化、行動様式）だとい
うことでしょう。多くの会社で、同じであるはずです。

しかしプロセス（仕事の手順や分業）の目的は、成果でしょう。成
果に照らしたときはじめて、有効なプロセスかそうでないか、判定
できます。プロセスが適切であるかどうかは、成果目標との関係で
しか言えない。

ところが成果である利益への責任、あるいは成果責任、そしてコミ
ットメントについて示す人も少ないようですね。

トップマネジメントが、組織に対し全権をもつ理由は、会社の利益
（活動結果）に対し責任をもつからなのですが・・・

▼事例：部門経営

ウォルマートの経営法で、もっとも大切なものは何かという関心で、
調べていたときでした。「なぜ、アーカンソーの田舎会社が、40
年で、世界最大の企業になり得たのか。その、もっとも大きな理由
は何か？」という興味でした。

そのとき「部門マネジャーが売り場の50坪から60坪の小さな単位（
部門）に利益責任」をもつ経営こそが、成功した大きな原因だと感
じました。『利益経営の技術と精神』（拙著）に方法を書いていま
す。

ウォルマートでは部門マネジャーを「店舗の中の店舗の経営者（ma
nager of “store within store”） 」と呼びます。店舗単位での損
益責任ではない。店を50から60の部門に分割した、部門単位の損益
責任です。

店舗に50人もいる部門マネジャー（多くは時間給の人々）が、売上
だけでなく担当部門の営業利益（成果）に責任をもって、仕事をす
る。

こうした目立たない仕組みが、企業経営の秘訣であると気がつく人
も少ないかもしれません。しかし「部門経営」は驚くべきことです。

（注）部門経営は拙著の中で新しく作った言葉です。部門別管理を
言い換えています。

▼事例：デルの組織と経営

部門の利益責任体制を意識し、他の経営（例えば、パソコンのデル）
を調べてみても、同じでした。

デルでも、マネジャーが製品系列と地域（または顧客グループ）の
単位で、利益責任をもつ仕組みをベースに、経営と仕事が行われて
います。

営業所や事業所単位の損益ではない。利益責任をもつ、マネジャー
（課長）単位での損益です。

そうした利益管理の単位を、小売業の部門（デパートメント）では
なく、卸・製造・サービス業では「ビジネス・ユニット」とも言い
ます。損益（Ｐ／Ｌ:Profit＆Loss）を計算できるようにした管理の
１単位です。

利益責任をもつマネジャーは、わが国では「課長」です。課長が課
の利益責任、または成果責任をもつ制度が、部門マネジャー制です。
（注）課長の原義はすぐあとで示します。

利益責任や成果責任をもつ部門（または課）のマネジャーとチーム
を組織単位（ビジネスユニット）として、全体組織を組み上げてゆ
く方法です。

おそらく、成果を目標にする経営や管理が分かりにくくなった理由
は、ビジネスユニット（または部門）単位での損益計算がないため
でもあるでしょう。

これでは、仕事の結果を計る尺度がないことになります。尺度がな
ければ「仕事の方法がいいかどうか、適切かどうか、何を変更すべ
きか？」は言えません。多くの会社の実態が、これでしょう。

■２．「課長」の意味を遡（さかのぼ）ると

▼「課」の意味

日本語の「課」とは何か？　
・経理課と言ったときは経理の実行に、
・物流課は、物流に業務責任をもつ部門ということです。

課が含む「果」は果実です。果物が1個ずつ分かれるように、区分さ
れた果実（成果）が「果」です。

課が含む「言」は、実は、神に誓いを立てるということから来てい
ます。「言うこと」は神に実行を誓うことです。英語のプロミスに
似ていますね。プロミスとは神の前で言葉にして言って、約束する
こと。

人類の経験には、共通性があるからでしょう。

▼課の定義

課は「ひとつの単位として区分され、その単位に割り当てられた果
実（利益、成果）を生む責任」という意味です。課は、課業を行う。
課業とは責任業務のことです。

▼長の原義

次に長とは何か？　「長」はながい髪の人です。転じて「長」は、
老人として氏族の指導者であるという意味になります。老も、長髪
の人を横から見た形を示しています。（白川静『常用字解』：この
辞書は実に面白い。漢字の謎を明かしてくれます。）

▼課長

課長は、課の長、言い換えれば経験ある「指導者」として、課の利
益責任（果実）、または成果責任をもつことになります。

国語も、こうしてみれば英語に劣らず論理的です。嬉しくなります。

指導者はリーダーです。東洋では、リーダーと「長い髪」つまり経
験を重ねた「老」が結びつくという特徴をもっています。
リーダーは、先行して、方向を示すことができる人のことです。

年功（＝年齢＋功績）が、多くの場合、わが国で長になるための要
件とされてきた理由は、こうした長の意味からきています。
人は言葉を使って思考します。

以上は、語源からの参考になる解釈です。

（注１）実際の会社で、課長をどう定義するか、部長をどう定義し
運用するかということと、以上の語源的な意味は、直接には関係は
ありません。いろんな組織があるからです。

（注２）しかし長期で成功する組織には、共通要素があると感じま
す。

そもそも会社に「課長とは・・・を行い、・・・に成果責任をもつ
べきである」との定義があるでしょうか？　多くの会社で定義がな
いことは、十分に知っています。

（注）課長とは「職位：Job position」です。職位とは責任の持ち
方を意味します。

商品「部」も同様です。多くの会社で「商品部は・・・・を行い、
・・・の成果責任をもつべきである」とされていないことが多い。

（注）これを業務基準書と言います。

（注）商品部とは「職能：Job function」です。職能は、会社の中
で果たす機能のことです。会社組織は、成果責任のもち方である職
位と、果たすべき機能である職能で出来上がっています。

以上は、テーマをめぐって思いついたことの随想です。
本論にはいります。

■３．組織で第一原理とすべきこと

▼責任と権限

ここからは私の意見です。

（注）以下に記す事項は、そのまま、会社のルール作りの参考とし
てもいいと思います。

【組織の第一原理】
組織で、第一原理にすべきことは「利益責任、または成果責任がな
い人に、決定の権限はない」ということだと考えます。

この第一原理だけで、実は、マネジメントの全体を解くことができ
ます。逆に言えばこの第一原理がいいかげんだとマネジメントもア
アイマイになって、「一生懸命にやろう」という掛け声にしかなら
ない。

決定することは、決定したことの結果に責任をもつ（責任を負う）
ことです。権限（決定権）と結果責任は、コインの裏表です。

自由ということがあります。自由は、他人の命令によってではなく、
自分で決めること、つまり、意思決定権があることです。

結婚の自由、就職の自由、居住の自由は、それらを自分の意思で決
めることができるということです。

（注）人がマネーを欲しがる理由は、マネーが自由を与えるからで
す。1週間に1万円では選択ができない。1週間に10万円を、生活必需
品を越えて自由に使えれば、選択の自由が広がります。

決定の自由には、かならず結果への責任が伴います。結婚を決め、
結果が思わしくなければ、他人に文句を言うべきことではない。

結果の収拾または甘受をするのは自分です。これが責任です。隣の
家のドアを叩き、家人の文句を言っても、意味はない。社会のせい
だとも言えません。

親が決めた結婚なら、親に文句は言えるでしょう。
それは決定の自由がなかったことになります。

推薦を受け入れた時も、決定は自分ですから、その結果は自分が受
けるべき責任です。

▼結果への責任をもつということ

責任をもつ、責任を負う、責任をとるとはどういうことか？
これを考えるため、整理し、確認しながら論を進めます。

「責任」は３つの内容をもちます。

【責任と権限の定義】
（１）責任：responsibility

責任は、仕事として自分が決めて実行したこと（あるいは、実行を
部下に委任したこと）によって生じた結果について、負うべき義務
と定義します。

（注）関連して委任：チームに指示し、チームの誠実を信頼して実
行をゆだねること。委任した仕事は、委任をした人が結果への責任
もたねばならない。「＊＊＊を頼む」は委任です。その結果責任は
頼んだ人が負うべきものです。課長は、部下に対し、目的と方法を
指示し業務を委任します。

（２）権限（authority）

結果責任を負うことを条件として与えられ、結果責任を負うことが
できる範囲での決定権（または選択権）を、権限とします。

課長（マネジャー）が部下に対し指示、命令、決定の権限をもつ理
由は、その命令を部下が実行した結果の責任を、課長が負うからで
す。

結果責任をもたない指示は、依頼にすぎません。

（３）責任と権限の関係

「成果責任または結果責任の伴わない権限はあり得ない」としなけ
ればならないというのが私の提言です。

責任をもつから決定の権限がある。決定の権限があれば、権限の範
囲で結果責任がある。分業を行う組織の、第一原理とすべきことで
す。責任と権限は、コインに裏があるから表があるのと同じです。

表だけ、裏だけのコインはない。同様に権限に結果責任がともなわ
ない組織はあり得ない。権利には、権利に応じて義務が付帯するの
と同じです。

【責任を負うことの意味】
結果責任を負うことの意味は、
（１）目標とする成果（または利益、あるいは利益や状態の改善）、
（２）または期限前に、正規の手続きで修正した成果目標をあげる
　　　義務があるということです。
（詳しくは「マネジメントプロセス」として次号で書きます）

■４．組織は、機能分業と、職位による責任のもちかたの分業

▼組織の分業
　
（１）横の機能の分業
　　　　・・・職能（job function：経理、物流、営業・・・等）
（２）縦の責任のもちかたの分業
　　　　・・・職位 （job class：課長、部長、本部長、社長等）

組織は、
・横の機能分業である「職能」と、
・縦の責任と権限のもち方の「職位」で分業をし、経営目標の達成
のための活動をします。

職能は、実行すべき職務の内容の違いでの区分を言い、
職位は、責任のもち方での違いを言います。

（注）職位の責任の持ち方についての理解が重要です。

課長は、自分の課の成果に責任をもちます。
その上の部長は、部に属する課の成果に責任をもちます。

▼マネジャーの成果責任

マネジャー（＝課長）は、チームの目標とする成果を達成する責任、
計画した利益をあげる利益責任をもつ職位としなければならない。

成果責任を果たすために、マネジャーが行うアクションがマネジメ
ント（チームの経営）です。チームメンバーが行うのが、オペレー
ション（作業実行）です。

経営は、成果を目指して行う組織活動です。
成果には、利益的なものや状態の改善があります。

成果＝目標−現状

マネジャーの成果責任は、単に数値の集計ではない。
数値集計や分析はマネジメントの手段にすぎません。

部下をもつマネジャーは、チームの成果責任をもつべき職位です。
その成果責任の範囲に応じて、決定の権限が付与されます。

マネジャーは、
・部下やチームの成果に責任をもつという理由で、
・部下やチームに指示し命令する権限をもつことになります。

成果責任をもたないマネジャーは、あり得ない。もし成果責任がな
いなら、学校の級長のような権限のないまとめ役、調整役、伝達役
にすぎません。

以上、本稿では＜仕事における責任と権限を考察すればマネジメン
ト＞の前編をお届けしました。

次号は、（１）身分制的な職位と権限、（２）稟議制の意味、（３）
スタッフとスペシャリストの責任、（４）マネジメントプロセス
（責任をもつ、責任をとる、責任を負うことの意味）、（５）コミ
ットメント（契約する責任）、（６）レスポンシビリティ（実行す
る責任）、（７）アカウンタビリティ（報告する責任）、（８）修
正対策を立てる責任等の、マネジメントの枢要な事項について、解
いて行きます。

see you next time!

【後記】

内田洋行主催のソリューションフェアで公開講演をします。
セミナー料は無料で、どなたでも参加できます。

06年10月12日　大阪会場（ホテル・ニューオータニ大阪）
　　　　　　　　　基調講演：午後13：00−14：10

06年10月25日　東京会場（元赤坂にある明治記念館）
　　　　　　　　　基調講演：午後13：00−14：10

以下のサイトで、申し込みができます。
http://www.uchida.co.jp/2006s/osaka/index.cfm?AppAction=EventTimeTable&HallID=1

毎年の恒例ですが、申し込みが多いことがあるのでご希望の方は早
めにエントリーしてください。

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＜２８５号：時事断章：問題あるところは追加マネーが必要＞
　　　　　　06年8月23日号

【目次１：ダイエー問題】

１．698億円で丸紅が買収したダイエー
２．樋口康行社長の３つの無責任
３．愚痴を言う無責任
４．今後の処理方法

【目次２：米ドル問題】

５．火薬庫である中東の、危ない不安定
６．原油決済と米ドル基軸通貨
７．世界の外貨準備額の構成比
８．仮定
９．米国益の代弁者であるＩＭＦは、不均衡は続かないと発言
　 （その真意は何か？）

＜２８６号：世界戦略の基底にあるシンボル財は原油＞
　　　　　　　　06年8月30日号
【目次】

１．年間で＄1兆の資金流入が必要な経済
２．原油戦略と核戦略が基底
３．イスラエルが今のままでいる限り、中東は親米にならない
４．今イスラエルで起こっているイランへの先制攻撃論
５．対イラン経済制裁を求める
６．枯渇する米国の原油
７．原油価格の内容
８．数兆円で大きく価格が動く商品市場の規模
９．結論：米国の中東戦略は失敗に終わる

＜２８７号：危ない綱渡りをしている基軸通貨米ドル＞
　　　　　06年9月6日号

１．わが国も、新貧困層が最大多数の社会になった
２．なぜわが国も、米国に似た所得格差社会になったのか
３．認識の誤りを正す
４．生産のための新しい投資が海外になった
５．日本と対照的だった90年代以降の米国
６．米国のような純債務国は、所得収支が赤字になるはずだ
が・・・
７．鍵は日米の4％の金利差
８．現在の、米国の経常収支の赤字を埋める国の問題
９．わずかな金利差で動く国際投機マネー
１０．結論

＜２８９号：小声で語られ始めたこと
：認識変化の兆候：訂正＆増刊＞
　　　　　　　　　06年9月13日号
【目次】

１．実物経済の増加をはるかに上回る世界の金融資産の増加
２．投機マネーで資産経済が膨張する。
３．金融のディレンマ（自己矛盾）
４．思潮の変化
５．借金を返すべき借金と思わない
６．低利の債券の現在価値は、金利が上がれば大きく下げる
７．問題が起こるのが必然
８．危険水域が刻々と近づく米ドル
９．危険水域が日々近づく米ドル
１０．11月の米中間選挙

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