日頃、メールマガジンのご購読、ありがとうございます。

『ザ・プリンシプル』・・・経営の成功原則100、の出版にあたり、
有志の方々の発案から＜出版記念セミナー＆パーティ＞を、7月16日
（午後5時〜）に開くことになりました。

ご案内の後、感想風に振り返ります。

■1.ご案内とお誘いの記　　　　　　　　

『ザ・プリンプル出版記念セミナー＆パーティ』

日時：2009年7月16日（木）：午後5時〜8時30分
会場：ホテルフロラシオン青山　電話03-3403-1541（代表）
東京都港区青山4-17-58
（東京メトロ「表参道駅A4出口」より徒歩6分）
　　　HP：http://www.floracion-aoyama.com/

［プログラム］

第一部：記念セミナー：受付16：30：開演17：00〜18：50
講演『ウォルマートの原則による経営から学ぶこと』
・・・吉田繁治

第二部：記念パーティ：19：00〜20：30
　　　　1.開会の辞
　　　　2.立食パーティ
　　　　3.閉会の辞
会費　：1名　10,000円　

（注）セミナーのみの参加は、会費5,000円

　　　　　　　　　　　　　　主催：クールナレッジ経営研究会

会費は、当日上記会場の受付（午後4：30受付開始）で受領します。

【申込みサイト】
http://www.colabolabo.co.jp/principle0716.html

氏名とメールアドレス等を記入すると、直後に、受付の完了メールが
送ってきます。

受付処理では、読者でもあるという株式会社コラボ（女性経営者支援
のビジネス）の社長、横田響子さんにお世話になっています。

参加の条件は「当日、ご来場が可能な方」というだけです。パーティ
もあるので、女性の方は服装に気をつかわれるかもしれません。7月1
6日は盛夏です。クールビスで十分でしょう。講演の録音もOKです。私
自身も、多くの本や、だれかは記憶が消えた他の人から得た知識だか
らです。

お手間ですが、当方への、簡単なメールも送っていただけば、認識に
役立ちます。
yoshida@cool-knowledge.com

会社からは、幹部・社員の方を含む複数名のセミナー参加も、知識と
情報の共有化の点で効果的かと思います。

▼予言

「私たちのものの見方（価値観と原則）は、これから10年、そして次
の世紀には、正当に評価されるようになると、信じている。世界で成
功するビジネスは、ウォルマートが常に目指してきたことを、実践す
るようになる。」・・・サム・ウォルトン

事実今、大不況の中でもひとり業績（売上と利益）を上げるウォルマ
ートの方法が、世界から、急成長企業としてだけではなく、注目を浴
びるようになっています。予言は正しかった。私は、ウォルマートの
方法は、いつの時代も有効な「普遍」に至っていると考えます。

書籍は、6月17日から、アマゾンでも予約が開始されています。価格は
1680円です。ザ・プリンシプルか、吉田繁治で、検索できます。
http://www.amazon.co.jp

特徴は、100項の経営原則に分けていますから興味あるテーマのどこか
ら読んでもいいことです。私が書いたものは、難しいと言われること
も多いのですが、その欠点を「新入社員が分かる」ような用語と基準
で書くということで、克服しようと試みています。

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　　　　　　　　　　　　感想

【目次】

1.出版記念セミナー＆パーティ案内の記　　　　　　　　
2.目標による経営と原則と基準による管理の実践
3.あらゆる企業内の仕事にナレッジ・ワークが増えている
4.体験と経験と原則
5.自分にとって自分を信用に値する人間に変える
6.競争相手の長所を見る：そしてそれを越える
7.経営原則の発祥点
8.音が見える辻井伸行さんの演奏

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■2.「目標」による経営と、「方法における原則」、「数値基準」に
よる管理の実践

副題は「経営の成功原則100：すばらしい仕事があるのではない。すば
らしく仕事を行う方法がある。どこにでもいるような人が集まって、
だれにもできなかったことを成し遂げた物語り」です。

内容は、私自身にとっても、感慨深いものがあります。自分自身の判
断方法、仕事の方法、そして、広く言えば生き方の羅針盤や指針にも
なったからです。生き方と仕事は切り離せません。

▼目標による経営と管理

ウォルマートの創業者サム・ウォルトンと同時代を生きたドラッカー
は、現代の経営は、近世（封建時代）をひきずったボスや階級的な、
人事権力による部下の管理ではなく「成果目標による管理（MBO）」で
あるべきだと言っています。あらゆる業種の、経営を貫くべきと思え
るこの言に、共感します。部長・課長は階級的な職位です。

（注）権力（その具体的なものが権限）とは、本人の意に染まないこ
と、あるいは自発的でないことも、他人に強制する力です。

会社では人事権（任免及び配転権）と、部下の仕事に対する評価権が
その権力です。多くの米国企業では今もこれが露骨で、上司やマネジ
ャーからの「ファイア（首）」の一言で、理由も告げられずその日に
失業します。生涯に11回（ワーカーの平均勤務年数は3年）転職ではな
く、転社します。わが国でも、こうした会社は最悪です。

会社から、部長や課長の職位に対し、与えられた権限と言われるもの
がこれです。ところが、知識と情報をつかう知識作業者（ナレッジ・
ワーカー）には、こうしたボス（職長）による管理が、不適切な結果
しか生まない。

米国の製造業の空洞化と、容易にできるファイアの企業風土は、関係
しています。熟練による、生産性上昇効果が生まれにくいからです。
以下のナレッジ・ワークにもならない。

サム・ウォルトンの方法を調べると、ドラッカーが提唱し、誰でも知
っている割には理解されていないMBO（目標による経営、方法における
原則と、数値基準による管理）が、実行されていることが分かります。

普通、こうした経営と仕事における根底の方法は、誰も見てないでし
ょう。しかしウォルマート見てサム・ウォルトンの言葉の意味をたど
れば、その根底が見えるのです。

■3.あらゆる企業内の仕事に、ナレッジ・ワーク（知識作業）が増え
ている

小売り業で中核の仕事を行うバイヤー（商品担当）、ストア・マネジ
ャー（店長）、店舗の部門マネジャーは、実は、ナレッジ・ワーカー
（情報と知識を使う作業者）です。

他の業種でも、とくにマネジャーは「事実情報を知識や経験で判断す
る、チームや部署の管理者」でしょう。あらゆる業種に共通します。

データ（事実情報）を見て、自分の知識と経験、または達成基準に照
らして判断し、原因を探り、実行すべきことを決めていますから。

現場で行う商品や加工にタッチする作業においても、肉体の技術（体
を動かす技法）の前に、どうすべきかの情報による判断があるからで
す。

サム・ウォルトンは、シアーズやKマートの、旧式が残る経営法、管理
法を調べ、彼らの方法と違うやり方で、経営を行うことを決めます。
これを「（主流に同調でなく）逆流に向かって進む」表現しています
。

ドラッカーは「テイラーに発するフォーディズム（フォード主義）に
もあった、ノルマ（生産量の割り当て）による管理」の方法に対し、
その方法は、現代では誤っている、成果目標による管理であるべきだ
と、1950年代にすでに硬直化しつつあったGMの組織と管理法を研究し、
言ったのです。

そのためGMを主なモデルに『マネジメント』を書いたドラッカーは、
経営者のスローンと不仲になります。2009年の倒産を見て、根はここ
だったと思えました。今、工場は、職工による肉体作業の中国に行っ
ても、情報作業が多いからです。

【プログラムは、情報処理の機械化】
情報処理の機械化（コンピュータ化）を、「プログラム化やシステム
化」と言っています。

プログラム化には、現場の仕事の方法（手順・工程）への知識が必要
です。加えて、現在の手順と工程をどう変更すれば、生産性が上がる
かということへの改善への知識が必要です。

われわれの仕事の多くが、システム担当でなくても、今、情報処理や
システム化になっています。ビル・ゲーツは、これを情報作業者（言
葉と数字の加工、伝達者）と言っています。

事実今、会社を見れば、多くの社員がパソコンに向かい、大半の時間
は、操作、情報処理、コミュニケーションの作業をしています。

ときに数表と言葉をつかう会議がある。会議は、数字と言葉でのコミ
ュニケーションです。

こうした意味で、会社は情報と知識作業者だらけになった。机でパソ
コンに向かうか、会議、または対社外・社内の打ち合わせ、営業的な
トーク。これがマネジャーの仕事でしょう。こうしたことの総体が、
1980年代からの仕事における変化です。

【賃金の増加】
供給面で見るGDP（国内総生産）は、［労働者数×労働時間×時間当た
り生産性］です。

この3つの要素のうち、どれかを高めないと、その国のGDP（日本は約
500兆円：1人当たり393万円）は、増えません。GDPが高まらないと平
均所得は増えない。企業が高めるべきが、生産性です。

GDPは、その国に住む人が、生み出す有形の商品・無形のサービス（金
額に換算）の内から、輸入額を引いたものです。

現在、わが国で大きく下がったGDPは国民所得でもあります。
国民所得とは個人の立場から言えば賃金と会社の利益です。

賃金と会社の利益は、売った結果の、商品の付加価値額からしか来な
い。

（注）日本のGDPの激減は、輸出（過去は80兆円〜90兆円）が40兆円規
模へへと半減したことが直接の原因です。輸出は、部品産業や下請け
の裾野が広く、GDPに対し、2倍の乗数効果をもちます。

日本は、今回のような輸出の急減が起こる以前の90年代以降、約18年、
GDPが増えていません。

その根底は、生産性を高めるためのナレッジ・ワーク（つまりシステ
ム化と情報化及びコミュニケーション）に、不適があるからに思えま
す。企業は、ここに気がつかねばならない。

ウォルマートは、世界のどこよりも、商品管理における情報と知識作
業に必要な情報システム投資に先行し、仕事の情報化を進めた会社で
もあります。物流技術でもおなじです。店舗設備は、コストを下げる
ためローコストですが、使う技術は高価で最先端です。

1990年から国民所得で目立った増加はないことの根底には、1人当たり
生産性の、20年の停滞があります。所得は生産性から来ます。世帯の
所得が増えない限り、経済は成長しません。

経済の成長とは、需要面では個人が買えるものが増えることです。90
年代以後は、1960年代や70年代、世帯所得が1年で7％〜10％増えてい
た時期とは異なってしまった。今、日本のモデルは海外にはない。実
は、80年代後期に越えてしまい、自ら、モデルを開発しなければなら
ないのです。（注）海外より半分くらい低い生産性の産業は、残って
います。

GDPは一時的には、政府が金利を下げて、流通するマネー量を貸し付け
で増やし、企業の設備投資（GDPの16％）と、政府の公共投資（GDPの
10％位が上限）を増加させて、増やすこともできます。

しかし、こうした設備投資で作られた店舗、ビル、工場が生む商品、
建設、道路は、世帯の所得が増え、それをつかう人が増えないと、そ
の経費をカバースする採算がとれず、劣化し減って行きます。

経済の根底は、世帯の所得です。商品の売上は、所得の関数です。景
気が良くなるとは、所得が増え、商品がよく売れることです。

今、政治的に、嘘の景気回復が言われます。多くの人（80％以上）の
、所得が増えたでしょうか？　今年は、だれが見ても所得は相当な減
少に向かっているのではないか？

（注）過去、経営とは一言で言えばPDCAでした。このノルマ割り当て
型のPDCA（プラン・ドゥ・チェック・アクション）に変わるWWHDC（何
を、なぜ、どう、実行し、過程を管理するかというマネジメントプロ
セス）として、「目標による管理」も実行できるように思っています
。WWHDCは、仕事で情報と知識を使う人が多い現代の会社に適当な方法
になります。

■4.体験と経験と原則

経験は、体験したことのまとめです。体験だけでは、意味がない。人
間や動物にとっての体験は、厳密に言えば、それぞれ状況が異なって
いて、一回限りのものです。常に、環境や条件は変わっていて、類似
の体験はあっても、二度と同じ体験はない。過去は繰り返しません。

人にとって重要な体験は、誕生や、死でしょう。一回限りしかない。
しかし、生きている限り、来る明日は変化し、新しい。これが希望で
しょう。自分が変わらなくても、相手や状況が変わる。つまり環境は
常に変化します。

（注）体験の知識化が必要です。知識化とは、体験に共通すると思わ
れる原則（仮説）です。歴史は、言葉として記憶された過去ですが、
歴史は、一回限りのものです。科学が、原則（仮説）を抽出した法則
として、経験の知識化を行います。

病気も、細部まで見れば、個別で個性的なものでしょうが、医学（自
然科学の1種）はその中から、共通の症状、原因、治療法を明らかにし
ようとします。そうしたものが、医師がもつ知識です。

（注）病気は根底では個性的だと見て診断することができる医師は、
名医でしょう。健康にとって問題となる高血圧の程度も、人によって
異なるからです。「普通は問題だが、あなたの場合、この血圧は、問
題ではない」とする。これも多くの治療の、成功の経験から導かれま
す。

▼「失敗から学ぶ」の嘘

人は、失敗から学ぶと言われます。これは嘘です。失敗から来るのは、
失意、やる気の喪失、方法への疑念、環境の変化の否定でしかない。
失敗を学習にできるのは、次はこう行おうとする成功への知識（原
則）として、再構成をするからです。

店長も、普通、約5年間も、業績の悪い店舗にいると、世間と環境の変
化を、肯定的に見ることができなくなります。言い訳が、本部への報
告になりますから。5年は、習慣を形成するに十分な期間でしょう。

こうすれば、もっと売れる（成功する）ということではなく、こうや
っても売れなかった、結論は自分たちでは、どうにもならない。その
ため売れない理由、利益が出ない理由を探し、あるいは作って、報告
する習慣に染まるからです。

仕入れを担当するバイヤーも、売れないことの自己責任を言われるの
は嫌ですから、それに、同調します。そして経営者すら、利益が出な
いことの言い訳を探す。その会社の中では、こうしたことの奇妙さに、
気がつかれていません。

いつの時代も、常に、業績（売上と利益）を上げる店舗はあります。
不況期にこそ、差がつきます。過去にテーマとして取りあげたユニク
ロやニトリがそうでしょう。

経営者がマネジャーを、マネジャーが部下を育成するポイントは、「
部下の成功を導く」ことです。これが教育の本質です。マネジャーが
ボクサーを育てるとき、初期に「勝てるような相手」とマッチを組む。

本当は、勝つ体験で、ボクサーは強くなって行くことが知られている
からです。

コンサルタントの義務は、売れて利益が出る成功体験を、店舗にさせ
ることです。それで、あぁこれだと、相手が方法が分かってくる。

負けた体験の多さで強くなるボクサーは、ほぼ皆無です。強いパンチ
でノックダウンを受け不利でも、最後は、判定で勝たねばならない。
判定で勝った試合のダウンは、あとのための学習にはなりますが、ノ
ックアウトで負けてしまえば、次の試合は怖くなって弱くなる。その
恐怖の克服ができる人は、稀です。あ、このパンチだったと、瞬間の
本能で、意志にかかわらず体がすくんでしまうからです。

経験では、企業のモノの見方と考え方を、肯定的に変えるのに、毎月
一回5時間の会議を行って、1年半はかかります。

そして、その会社が、成功に向かい自動的に動くようになるのに約3年
です。もちろん、うまく行かないケースも、あります。その経営者と
、何を重んじるかという価値観が異なるときです。価値観は、普通、
言葉では言われない。その人の判断と行動から、感じられることです
。

■5.自分にとって自分を信用に値する人間に変える

サム・ウォルトンこそ、ドラッカーから聞いたかどうかはわかりませ
んが、成果目標による管理を実行した人に見えます。

2500万円の借金と500万円の貯金で始めた1店舗目に、彼は、「（顧客
満足の点で）世界最高の店を作る」ことを、自身の目標として課しま
す。

そして、自分自身を自分にとって信用に値する人間にするために、そ
の自身への約束（将来イメージを言葉にして表明したもの）を守る努
力を続けています。

この努力とは何か？　

全米の評判の店、顧客をたくさん集める店の、いい点を探し、見た方
法から学んだことを「経営原則」にし、まず自分が守り周囲にも守ら
せるということです。

■6.競争相手の長所を見る：そしてそれを越える

そのとき、他の人が行わなかった点を言えば、「他店の欠点には、興
味がない。何が原因で顧客を集めているのか。そのいい点にこそ、自
分は興味がある。」と考えるよう決め、幹部と社員にも他店のいいと
ころを報告するよう求めたことです。

自己を肯定し、他を否定することは、だれでも行います。しかしそれ
は、他人のいい点の、否定でもある。「これは、自分にとって意味は
ない。」と考える。これが、サム・ウォルトンの方法です。

店舗に行くと、よく売れている商品は何か、それはなぜかと聞き、こ
うすれば、それはもっと売れると言う。

売れていないものには興味がなく、よく売れるものがないと店舗が言
えば、不機嫌になって、店舗を見て、自分で売れるものを探したと言
います。あらかじめ、売れるものの売上数字を暗記していましたから
、これができた。

彼は、常に、自分のおかれた環境と条件の中に機会があると、肯定的
にとらえます。環境と条件は、修正できない過去から続くものであり、
不満（否定）を言っても、変わることはないからです。

資本がない、世は金融危機で不況が悪い、人材がいないと言っても、
自分にとっては、将来に向かう意味をなさない。状態の説明だからで
す。

本を読むときも、欠点の批判のしようがない良書を読む。そうすると、
肯定の意味がわかります。これで、自分が成長する。いいことが記
憶に残るからです。新聞ではダメです。論説には、非難が書いてある
からです。企業が良く利益を出すことより、多くは、業績の悪化や経
営の失敗がニュースになる。

▼自己信用

付言すれば「自分自身にとって、自分を信用に値する人間にする」と
いうことを、お考えになったことが、あるでしょうか。

このサム・ウォルトンの言葉を読んだとき、啓示を受けたような気が
しました。自分こそ、漠然とイメージする成果目標や、年初に手帳に
書いた計画を、ときに流され、あるいは根にある怠惰から、破る張本
人だからです。

小林秀雄もあるとき、講演で言っていた。「人間の深淵」　自分にと
って自分が一番よくわからない。都合良く嘘も言い、いい加減なとこ
ろだらけに、思えます。そして他人への要求は、強い。

少なくとも私も、その典型です。幾度、決めた自己目標を破ってきた
ことか。破れかぶれとは、目標を無視することを言うのかとも思えま
す。（注）現在に至るまで、順調とは言えない人生です。

自分が、未達のときの言い訳をすることが予想できるから、目標を作
らない。作っても、守らないと知っているので、決めたのは「目前の
こと、差し迫ったことを、集中して行うことに努める。それに情熱を
もつ。」ということです。（サム・ウォルトンではなく、私のことで
す）

明日のことは明日のことにして、今この場での、差し迫った課題や義
務に対し、全力を尽くす。そうすると、肯定的な明日が見えてくるよ
うに変わった感じがします。情熱を込めた仕事が終わったあとくらい、
充実し、気分のいいものはない。つい時間を忘れます。脳の快楽物
質（報酬系）の、ドーパミンかエンドルフィンが出ているのかも知れ
ません。

他方、課題の解決を先延ばしにし、怠けたときくらい気分がすぐれな
いときはない。

私は、サム・ウォルトンのようには、事業においては大きな目標と方
法をもつことができませんでした。もっとも、今の目標は「低い流通
業の生産性を、今の2倍に上げるための、技術、方法、マネジメントの
支援をする」、そのために、最高と思えるものを探し、技術学習を続
けるということではあります。これも、目前のことから、行っていま
す。

■7.経営原則の発祥点

サム・ウォルトンは、自分こそが、自分の言ったことを裏切るという
人間性の自然を知っていた。

だからこそ、自分がまず自分に課し、周囲に公言した約束（目標とし
たことの達成）を守るという、意志による努力をした。

目標について付言すれば、実際には存在しない未来や、実現していな
い目標は、人間が言葉をもっているから、描けるものでしょう。

（注）生存の本能からくるシグナル以外のことを、相手に伝えるため
の高度な言葉をもたない動物は、本能以外では、未来を描いていると
は思えません。でも・・・犬も誉めると、体中で喜ぶのは、言葉とは
別の認識方法をもっているのかも知れません。

こうした、目標による経営の実行の体験から生まれたものが、「経営
原則」になった。その中から、重要と思われる100項を抽出し、解説し
たものが『ザ・プリンシプル』です。

原則を作り「なぜその原則であるべきか」の理由を言って（相手の言
葉でコミュニケートし）、周囲を説得し実践した結果が、現在の200万
人の雇用、7000店余、37兆円という売上（成果）です。

一回の顧客単価が、6000円（日本の食品スーパーの3倍）くらいですか
ら、年間延べ顧客数で、60億人でしょうか。巨大企業だから、60億人
が買うのではない。1年に60億人が目的をもって行き、買うから、巨大
企業です。1日で1600万人が、近くの7200店に行き、平均で6000円分（
23個）のベーシックな商品を買う

サム・ウォルトンへのお義理で買うのではない。自分や家族にとって、
その商品と価格がいいと思うから買う。アンケートには嘘が混じっ
ても、買い物の事実は、本音からの決定と行動の結果です。

▼まず、おかれた環境と条件を肯定的に見る

最初、人口が数千人にしかいないカントリーの、小さな商圏を選びま
す。サム自身には、実は「都市で、華々しいことを行いたい。小売業
の王者、デパートをやりたい。」という自己顕示の願望はあったと述
懐しています。

ところが、妻のヘレン（2500万円の資本を貸したのが義父）が、都市
に住むのはイヤだと言う。サム・ウォルトンの個性は、ここから発揮
されます。個性とは、その人のモノの見方、考え方です。

「商圏人口の少ない田舎の店舗では、売れる原因と売れない原因が、
顧客の選択の結果としての、顧客の多い都市部より、手に取るように
わかるに違いない（考え）。しかも、少ない資本で店舗が作れる（事
実）。」

「競争相手に行き、良く売れている商品を、愛想良くマネジャーに声
をかけて調べれば、なぜ売れるのか、売れない理由は何か、確定でき
る（方法）。」　つまり、大切な「原因と結果の関係」が分かる。だ
から事業は田舎がいいという風に、考えを変えます。

ヘレンは、日頃の夫の仕事ぶりを見て、自店より競争相手にいる時間
がはるかに長かったと言います。顧客は、他店と自店の商品や価格を、
比較しているからです。

彼は、ビジネスの成功に必要な「知識」を、現場で聞くことで作った
と言えます。商品を運ぶトラックの運転手と語り合うくらい、発見が
あって楽しい時間はないと言う。それが、後に、世界最大の規模の物
流センターを作ることにもなる。あらゆることで、この、現場からと
いう態度を貫きます。

なぜトラックの運転手と話すのが、面白かったのか？　彼は、店舗へ
の商品物流のコストダウンを、どう図るべきか、他よりどう安くすべ
きかという目標（あるいは考え）を、もっていたからです。

コストダウンは、生じた経費の削減ではなく、同じ結果を出すのに、
より少ない人時（人件費）と経費で行うよう、仕事の方法（工程と手
順）を変えることです。これを、ディスカウンティングとも言います。
店舗の、売上対比でのコストダウンが、ディスカウンティングです。
商品の低い売価は、コストダウンの結果です。

月曜から木曜まで、競争店や自店の、どこかの店舗現場にいて、現場
の担当に、作業のやり方や、なぜそうするのか理由を聞いた。これを
「歩き回る経営（Management by Walking around：MWA）の原則 」と
も言った。

商品を仕入れるバイヤーには、毎年、一定期間、店頭に立って、自分
が仕入れたものに、顧客はどんな反応を示すか、報告させています。
売れないものを仕入ることを、やめさせるためです。

毎週土曜日の会議の前には、午前3時までには、密か会社に行って、6
時間をかけ、売上、経費、利益、商品数字を暗記して、前から十分知
っているかのように、会議で発言します。周囲は、サム・ウォルトン
は、店舗のあらゆる数字を知っている天才と見ていました。

売れる原因、売れない原因が、自分に、はっきりとわかる。その原因
を知って「多く売れるよう原則化」すれば、他店より売れる店舗を、
作ることができる。

「こうすれば、より多く売れると思える商品」を、全米のベンダーを、
くまなく回って探す。価格は、他より安くつける。1店舗平均で、陳
列した1品目を、他より多く売ることにかけては、負けなかったという。
多く売れば、よりたくさん売りたいベンダーが、殺到して来るから
です。

そのとき、初期は自分が筆頭に立って実行していた仕入れの総コスト
において、仕入額の1％という基準を決めます。

仕入れの出張に自分（バイヤー）とアシスタントの給料、及び商品の
運送費を含め100万円使うなら，1億円分売れる商品を、仕入れねばな
らないという、自らに課す基準（100の原則のうちの1つ）です。他よ
り高い付帯コストでは、意味がないと考える。

先行する大手小売業は、自分たちより多く売り、安く仕入れているは
ずだ。もし、仕入れの付帯コストを高くすれば、ウォルマートは売れ
ない店になる。（これは初期のことです。今は、全部門で、世界のど
こよりも仕入れ数量と販売数量が、2番手の5倍以上多い）

低い原価に、中心となる商品では、15％の値入しかしない。これが、
プライシング（価格付け）の指針です。仕入れと物流の経費率は、他
店に比べ、破格に低い。今でもこれを行えば、どの店も破格に売れる
でしょう。実行すれば、わかります。安さが、売るための普遍原則だ
からです。

そして、他店より売るための原因を、店舗の棚、陳列、そして価格で
作って、より一層多く売る。（多く売ったことの経験を、言葉で説明
で生きる知識にしているから、こうしたことができます）

想定した値より売れないときは、原則に遡り、方法を修正する。
会社では、多くの人が、おなじ成功と失敗をしているからです。

これが、ウォルマートを他が追いつくことができないくらい成長させ、
顧客を集めた根幹の原因と言っています。言われれば「当たり前の方
法」です。不思議や秘密はない。しかし、この当たり前のことを、長
期に渡って守り、実行を続ける人は少ない。そこが非凡さを生んだ
原因でしょう。

▼業界常識は常に誤る：認識を誤るものを業界常識と言う。

世間では、いつも「売れ筋の多様化（または個性化）」と言われます。
しかし、90年代と2000年代の、ほぼあらゆる業種の店舗の事実では、
マスコミが言い、新聞記事を読みすぎて自店データを見ていない経
営者も倣う多様化現象は嘘です。

売れ筋の分散があるように見える原因は、店舗が、売る商品（アイテ
ム）と価格を下げる販促の対象アイテムを、次々に変えるからに過ぎ
ません。そして実際、日本の90年代〜現在までくらい、世界に比べ、
新商品の投入が多く、そのために商品寿命を短くしている時期はない
のです。

（注）日本の新商品数と、その寿命の短さは世界最高です。そのため
売価が示す、製造・流通・小売りの合計コストが高くなっているとも
言えます。売価＝（製造＋流通＋小売）のコスト＋営業利益、です。

商品を変えれば、売れた結果データを見ても、当然に、売れ筋が分散
しているかのように、多様に見えます。原因は、先月とは陳列し売っ
ているもの、あるいは、販促対象が違うからであって、顧客が求めた
からではない。

調査すれば、世帯は、百数十種の品目しか買っていません。
お総菜では、安いコロッケがいつも首位とか。

そのため、ウォルマートでは、ディスカウント・ストアの最初から、
他店が週二回や一回は撒いていたチラシを月1回に減らし、特売をやめ、
EDLP（毎日が低価格）にした。

売れ数データの事実（顧客の自由な選択）では、「ますますの集中化
」が起こっています。全商品部門で、部門の上位5％の品目（アイテム）
で60％〜80％が売れています。

記述の目標としたのは、新入社員がわかるように書くこと、小売業だ
けでなく、卸・製造・サービス業で展開できるよう、原則化したこと
です。その意味で、ビジネスの根幹を解くという目標を、自分に課し
ました。

■8.辻井伸行さんの演奏

「自分がおかれた環境や条件の肯定から」という同じテーマですが、
話題を変えます。

だれでも知っているように、辻井さんが、4年に1回の、バン・クライ
バーンコンテストで優勝しました。ピアノの音は好きなので、特に興
味をもちました。長年の好みは、グレン・グールドのバッハ（平均率）
です。

バン・クライバーン（米国人）は、冷戦下のソ連の（あるいは共産主
義）の威信をかけた第一回チャイコフスキー・コンテスト（1958年：
23歳）で優勝しています。

その審査員だった、天才風に奇矯なところがあり、プロ・レスラーの
ような体躯のリヒテルが、満点の25点をつけ他は0点にしたというクラ
イバーンです。（ピアノ演奏での史上最大の巨匠がリヒテルと見てい
ます）

辻井さんの演奏には、だれでも見えてくる音の色彩と、一方では静謐
で、純水のような、高音の映像があります。目を閉じて聴くと、おそ
らくは、盲目だからこそ見える映像が、われわれにも伝わります。音
に、絵が浮かぶ。
http://www.youtube.com/watch?v=aW1yaby0-VE
http://www.youtube.com/watch?v=EeMALg6ftwE
http://www.youtube.com/watch?v=bDtT5sSu5VQ

特に、（↓）この演奏は凄い。技術を、はるかに越えています。演奏
がうまい人は、他にも数多くいます。辻井さんの音から、われわれに
伝わるものは、違います。聴けば、だれにもわかるはずです。とりわ
け、右手で弾かれる高音は、心を貫きます。

最初、大切そうに鍵盤を拭く。音から映像が見えるかのように、首ふ
って演奏する。あの「ラ・カンパネラ」です。手が並外れて大きかっ
たというピアノの天才、フランツ・リストの作曲。（できればいい音
のスピーカーで・・・パソコンの音でも雰囲気は感じ取れますが）
http://www.youtube.com/watch?v=X9MlN-ZudKo&feature=related

平静を保ち、聴くことができる人は稀でしょう。
不肖吉田は、何度聴いても、心を動かされます。

一度、聴いてみて下さい。他の人のピアノと伝わるものが違うように
感じるはずです。

父は、産婦人科医という。母は、気品があり美しい。小さい頃、「一
度でいいから、翌日、また見えなくてもいいから、いつか、目が見え
るようになったら、お母さんの顔を見たい。」と伸行君が言った。そ
う言ったあと、父はこぼれる涙を隠すため、しばらく天をあおいで慟
哭し、言葉を継げなくなった。

音楽で、彼に不利な条件が、どこにある。逆です。聴衆の、終わるこ
とのない立礼の拍手は、演奏が、音の映像が、人を強く動かしたこと
を示す。人間は、凄いところにまで行きます。

立ち位置を確かめるかのように、左手をピアノに手を添え、首を振り
ピアノを弾くように指を動かして、お礼を何度も繰り返す。

目が見えないのは、普通なら不利な条件でしょう。しかし26歳のころ
耳が聞こえなくなったベートーベンもいました。その後の10年、傑作
が生まれます。高校のころ読んだ、ロマン・ロランの名作『ジャン・
クリストフ』は、モデルがベートーベンです。われわれの歴史は、不
利な条件を有利に転じた人だらけです。

新曲を指揮するとき、演奏とずれるので、観客が気がついたと言いま
す。自分が蒙った不利な条件が、無視されています。第九（合唱）の、
歌うのが難しく高すぎ、天上の声を模したように聞こえるソプラノは、
耳が聞こえなかったためとも言われる。

▼ガンを治療しながら

サム・ウォルトンは、ガン（白血病）にかかっていることがわかった
後（64歳）の10年間、インターフェロンで治療しながら、一層仕事に
邁進します。インターフェロンは、奇跡的に効いた。いや本当は、「
本人の強い気」だったかもしれません。世間と自己への否定的な見方
から来るストレスは、免疫低下の原因と言われます。

移動のとき、がらがらと点滴をひきずる音をたて会社で働く。鬼気迫
ります。引退は、できなかった。自分が決めた「目標」を達成してい
なかったからです。目標が、彼を貫いていたと言えます。

72歳（1990年）のとき、約束どおり世界ナンバーワンの売上にします。
亡くなったのは、売上と利益で、世界1を達成した2年後の、74歳でし
た。

米国でもっとも名誉があるとされる、自由勲章を受ける。大統領は直
々に、サム・ウォルトンを訪ね、演壇の車椅子に乗って、頑健だった
躯が、すっかり痩せてしまったサム・ウォルトンに渡す。社員は全員、
今日が、サムに会う最後の日と知っていた。

亡くなる前、入院のベッドで「私は、重い病にかかっており・・・・」
という書き出しで自伝的書を書く。

「私ははっきりと言える。生まれ変わっても、今とおなじ仕事と、生
き方を選ぶ。」　仕事は、生きることそのものです。

・・・他のことにも触れて書けば長くなります。このメールは案内で
もあります。これくらいで、やめておきます。

セミナー＆ぺーティーでは、普段のインターネットでは見えない方々
と、実際にお会いでき、講演後にお話できることを楽しみにお待まち
しています。

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則、経済、金融等のテーマを原理からまとめ、明快に解き、週1回お届
けしています。最近号の、一部の、目次は以下です。

以下はここ1ヶ月の分の、目次です。金融・経済論について、本質的な
ところを追求したものです。

＜436号：ゴールドの動きとミラノでの奇妙な事件＞
　　　　　　　2009年6月18日号

1.金価格の上昇原因とその予想
2.2009年のゴールドをめぐる変化
3.中国の国債買いが、ドル価値の鍵とは言うが・・・
4.対米輸出国は、米ドルが基軸通貨であるのは変だと言い始めた
5.（余計なことですが）奇妙な事件の、推理小説風の謎解き
6.日本政府への再びの提言
7.基軸通貨は、安易な赤字から、長期トレンドで下落を続ける

＜435号：中央銀行の国債買いへの、市場の認識変更＞
　　　　　　　　　2009年6月10日分

【目次】
1.世界金融危機の行く末は、単純に、予測できる
2.金融機関によるリスクの高い投資が、リスク・フリーとされた
3.金融機関の高いレバレッジ率は、CDS（債務保証保険）が前提だ
った
4.金融資産（＝金融負債）が膨らんだままを続ける
5.日米の政府部門の巨額負債
6.日米欧の国債は、一体どんな金融資産か？
7.国債の資産性への疑念
8.経済危機が迫っている英国

＜434号：経済の底打ち論の背景は、
米国がドル債を売り逃げたいから＞
　　　　　　2009年6月3日分

【目次】

1.GMの破産処理が長引いた理由：経済マスコミが言わないこと
2.そのための準備
3.IMFが09年2月に試算した、G20での必要な政府資金をマスク
4.国際不均衡が生む矛盾
5.注目は、09年6月のドルの長期金利
6.米国の住宅価格指数；住宅証券；ローン金利
7.不良証券は、政府と中央銀行に集まる構造
8.日米欧の、マネーの水割り度

＜433号：経済と金融の、本当のところは、どうなのか？＞
　　　　　　2009年5月27日分
【目次】

1.『09年3月9日を底に、世界の株価が30％くらい、上がっています。
今後も、上がるのでしょうか？』
2.『日本の景気は、秋には回復するのでしょうか？』
3.『世界の政府財政における大判振る舞い（500兆円：世界GDPの10％
）から、通貨膨張によるインフレが懸念されるとも言
われます。物価が上がるインフレに、向かうのでしょうか？』

4.資料：米国の対外負債と対外資産
5.『米国政府は、新通貨のアメロを準備しているという噂が、聞こえ
ます。本当に、それがあるのでしょうか？』
6.『世界のハイパー・インフレは、あるのでしょうか？』

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