こんにちは、著者の吉田繁治です。８月から新しく発行する＜ビジ
ネス知識源プレミアム：有料版＞のサンプルをお届けします。

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＜サンプル版：ＣＲＭの経営の本質を解く（第１部の目次）

１．＜ビジネス知識源プレミアム＞のご案内
２．本サンプル版のテーマはＣＲＭ経営
３．ＣＲＭ経営とは、なにか？
４．ＬＴＶ（Life Time Value:顧客の生涯価値）とはなにか？
５．まだ知られていない「スーパー・エージェント」の概念
６．ＬＴＶの深化
　（第２部へ続く）
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■１．＜ビジネス知識源プレミアム＞のご案内

【ミッション】

有料版を発行するにあたりミッション（使命）を掲げます。最初か
らミッションを実現できるかどうか、不安もあります。日々、研鑚
を積み、インタラクティブな方法で、育てたいと思っています。

▼ビジネス知識源プレミアム：ミッション・ステートメント
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【１】１ヶ月でビジネス書５冊分を超える情報価値を

高度なことを解きほぐし、分かりやすくするのが記述の方法です。

１ヶ月で、＜ビジネス書５冊分を超える内容＞を圧縮し、本質を解
きながら、＜週刊＋増刊＞でお届けします。

◎時間がない、基礎が分からない、原理や方法の本質を知りたい、
及び最新情報を得たいという方に、（１）週刊（４回～５回）と（
２）基本の解説の増刊（約２回）で、月６回をメドにお届けします
。
１回分は、配信システム（まぐまぐ）の制限のため３０ＫＢ、Ａ４
で１７枚分です。読むのに、平均で３０分～６０分でしょうか。

【２】内容は？

＜１．経営と仕事の成功のための原理を基礎から示し、２．実践の
原則にして、３．関連する最新のビジネス知識・ＩＴ知識を提供＞
します。

◎現場を見ると、原理の間違った適用・実践の間違った方法・固定
観念、それに、関連知識の「賞味期限切れ」が多く見られます。

メールマガジンの便利さを活用し、電子媒体を使った＜定例の仮想
セミナー＞を目指します。

◎あなたの時間と、コストの節約のために。

【３】テーマの幅は？

経営問題・ＩＴ戦略・ＳＣＭ・ＣＲＭ・ロジスティクス・経済・金
融・会計、及びそれらに関する、最新の知識と情報を中心にします
。

経営・仕事・個人のライフ・プランに関連する時事情報も、適宜ま
じえてとりあげます。

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【経緯】
無料メール・マガジンの開始以来８ヶ月、６０編の＜ビジネス知識
源＞を発行。総読者は１３，０００名。ビジネス系のマガジンとし
ては予想の２倍のスピードでの増加でした。当初から＜こんなに質
の高い内容を無料でいいの？＞との感想を多数いただいていました
。

【リアルタイム・メディアという特徴】
８ヶ月の体験で、紙媒体とは違う可能性をもつリアルタイム・メデ
ィアと実感しました。送信直後から、毎回、沢山のご意見や感想を
いただきました。意見・疑問・感想に対しては、次に送るマガジン
の内容で、可能な限りお答えするよう努めました。

現在のビジネス知識源も、そして今回、新規に発行する有料版＜ビ
ジネス知識源プレミアム＞も、読者の方との相互関係で、あなたに
とってより価値のあるものに育つと考えます。

▼ホームページ

０１年６月は、カルロス・ゴーンによる、話題の、日産の企業再生
の手法を分析し、好評をいただきました。
↓＜鋭利なメスをもつ精神分析医：カルロス・ゴーン＞
http://www.cool-knowledge.com/0613nissan-Ghosn(1).html

６０編の考察と、読者感想も掲載しています。私のキャリア、業務
案内も載せています。↓５分間の訪問、いかがでしょう？
http://www.cool-knowledge.com

※有料版の＜本ビジネス知識源プレミアム＞は、ホームページには
掲載しません。申し込みの方に個別メールで送ります。
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■２．サンプル版のテーマはＣＲＭ経営（第１部）

このサンプル版のテーマは、今まさに流行ではありますが、実践の
現場では間違った適用が見られるＣＲＭ経営（カスタマー・リレー
ションシップ・マネジメント）を取り上げます。
（本サンプル版の全体は、ＣＲＭ経営の導入部です）

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ＣＲＭとは、一言では、「顧客との関係を強化し、顧客中心の経営
に向かって改革を継続すること」です。キー概念は、（１）顧客と
の関係の強化、（２）そのために顧客中心の経営（カスタマー・セ
ントリック・マネジメント）を行うことです。
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▼最初の注：ＣＲＭのゴールについての概要を兼ねて

会社のマネジメントは、普通、マネジャーが部下に対して行います
。
ところがＣＲＭ経営の到達点では、指示と命令を下すマネジャーが
、「顧客」に代わるところまで行きます。重要なところは、ＣＲＭ
のあとに、あえてつけた「経営」です。これを忘れてはならない。

意味するところは、
会社の各部署に作業命令を発するのが、マーケットの顧客になる。
これが顧客中心経営（カスタマー・セントリック・マネジメント）
です。

ところが、
顧客は、社内マネジャーのようには、親切な作業指示をしてくれな
い。商品とサービスが気に入らなければ、未来の商品に期待するこ
とはなく、６０％以上は、即刻無言で離反する浮気な人であること
が検証されています。（店舗スウィッチ、ブランドスウィッチと言
いますね）

そこで、ＣＲＭ経営は、
（１）顧客の無言の要求を、購買歴（ＲＦＭ）の分析、購買商品歴
のパターン化、パターン間の比較、及び見込客の分析から、
（２）会社への作業指示の「声無き声」を聞いて、商品開発、サー
ビス改善、差異化した付加価値の提供、販売方法、商品提供方法（
ロジスティクスを含む）、購買後サービス、プロモーションという
、およそ全領域の改善を戦略的・計画的におこなうのです。

▼最初の問題提起

【標語や目標と、現実のギャップ】
「顧客中心は当たり前だ、うちの会社は昔からお客様第１だし、顧
客サービス第１である」と答える人が多いでしょう。

多くの会社を見て感じるのは、「会社の標語は、過去も現在も実際
には出来ていないことを、表現していることがほとんどである」と
いう逆説でした。

納期厳守と書いてあると、あぁこの会社は納期が守れないことが多
いんだろうな、品質第１なら、品質に問題を抱えているんだと予想
し、顧客の立場で現場を観察すると、実態は標語と逆であることが
多い。

▼ギャップを埋めるのが戦略

＜目標（標語や数字・指標）―顧客が受け取る現実（業務成果）＝
現実のギャップ＞
大切なことは「顧客が受け取る現実が業務成果」だということです
。

目標と現実のギャップを計量し、埋めることを「戦略の策定と実行
」と言います。目標の設定ではなく、この戦略の実行のところで、
間違いを犯すところが多い。

【戦略に関する注】
長期の目標を実現するための手段を「戦略」と言い、戦略を構成す
る短期策を「戦術」と言います。長期とは、成果をあげるのに１年
以上かかること、短期とは４半期、緊急とは４週がメドですね。経
営においては、「期限の概念」がなによりも重要です。

（１）期間の定め、（２）予算・時間・使用リソース、（２）重点
化のがないものは、計画ではなく願望です。重点化とは、シーケン
ス（順序）の定めを言います。シーケンスの定めがないのは、戦略
ではない。

▼ギャップを埋める戦略とはなにか？

ＣＲＭは、一般には、
（１）顧客の購買データ、または見込み客のデータを集め、ＡＢＣ
の顧客に分類（ソーティング）する。
（２）Ａ顧客に対して、差別化のプレミアムサービスを提供し、ロ
イヤル・カスタマーを多く育て、維持する。
（３）ＢＣ分類の顧客への接点を増やし、サービスを増強して、Ａ
顧客に引きあげる対策を打つ、というように理解されています。

この理解は、正しい。しかし、多くが実行のところで間違えるので
す。なぜか？その理由を、以下に示します。多くの会社の実態です
。

▼あらゆる改革・改善のポイント

業務は、特定の優秀な人（どこの組織でも約５％）だけが行うので
はない。優秀な人はもともとできている。「組織」には興味深い原
理があります。全て優秀な人を集めても、教育と動機付けを続けな
いと優秀な人はついに５％に減ってしまうのです。自己評価では約
４０％の人が自分を優秀と考えていますが・・・ここに８倍のギャ
ップがある。

【２０：６０：２０の原理】
製造では日産、NEC、流通ではダイエーの改革でも、（Ａ）２０％
が改革の同調者、（Ｂ）６０％が情勢の傍観者、（Ｃ）２０％が会
社の目標を冷ややかに眺めるグループに分かれていますね。

【フォロワーを引き上げる】
ＣＲＭでも、改革が成功するかどうかは、上記の６０％の傍観者（
フォロワー）を、どうやって（Ａ）のグループに引き上げるかかか
っています。２０：６０：２０分布は、どの会社でも共通です。

さて、ここまで理解したところで、次は「戦略」です。

▼実際のＣＲＭ戦略も、「社内の業務改革」に帰着する（重要）

ＣＲＭも表面的には、＜顧客へのサービス強化や、顧客が目的とす
る「こと」へのソリューション提供＞のように見えます。

ところが、ＣＲＭによる改革の実際は、
（１）トップマネジメント・マネジャー・現場の、ミッション（使
命）とバリュー（価値観と行動綱領）の改革である。
（２）そして顧客満足とソリューション提供に向かった、部門間連
携の、社内業務改革なのです。これこそ「戦略」です。ここを記憶
してください。

（注）ソリューションとは、顧客が商品購買を通じて実現しようと
思っている「こと」を提供できるエージェント（代理人）役を、会
社が果たすということです。
（注）会社の価値観と行動綱領の概念は、↓を参照してください。

http://www.cool-knowledge.com/0505Leadership(4).html

社員は外形では会社のエージェントではあるが、本源では、顧客か
ら成果報酬をもらう代理人であるとするがＣＲＭの思考方法です。

【ツールの導入（＝手段）と、戦略（＝改革）の混同】
ＣＲＭのソフトだけでは顧客満足を高めることはできない。最高の
包丁を使っても、料理の達人になることはできない。ましてや、顧
客が望む料理を作ることはできない。

包丁やソフトは業務支援のツールです。改革すべきは、社内の人の
意識、硬直した思考方法と行動様式、日常作業、部門間の連携にあ
る。

真の「戦略」は、どんな時も、目標を実現するための社内の改革の
設計図とその実行です。ツールの導入と業務改革を混同しないこと
です。

ＣＲＭやＳＣＭのソフトを導入し、想定効果が上がらなかったとい
うところが多い。最高と思える包丁とまな板を買ったが、料理はま
ずいという状態ですね。なぜこうなるか？

【戦略の５ステップ】
改革・改善に共通する戦略は、まず、権威あるリーダーによるゴー
ルの設定があって、

（１）目標実現のための設計図、チャート作りから開始する。
（２）２０％の改革の同調者から、５％の各プロジェクトリーダー
を選定し、社内・社外の助言者を得て、チームを形成する。
（３）６０％のフォロワーの現場改革を行うために、必要な教育プ
ログラム、作業訓練プログラム、組織改革、業務改革のプログラム
を作って実行する。
（４）部署、現場、個人単位の改善成果を「公正」に評価し、結果
を反省する。
（５）その反省結果を入れて（フィードバック）、次の目標を作り
、（１）からの改善サイクルを繰り返すことです。改善サイクルの
繰り返しが重要です。

※このとき、ボトルネック工程を見つけ重点的に改善するのが、最
小予算で即効をあげる、制約理論の方法です。↓
http://www.cool-knowledge.com/0623nissan-Ghosn(4).html

ＣＲＭも、ＳＣＭ（サプライ・チェーン・マネジメント）も、ＣＴ
Ｉ（コールセンター）でも、他のソフトでも、方法は共通です。

【途中でのまとめの結論】
ＣＲＭソフトで、顧客の行動を変えることはできない。
ＣＲＭは全部門で、顧客中心を実現するための業務改革運動である
。
顧客の購買行動が変わるのは、社内の業務改革・改善の結果である
。
目標を設定し、改革と改善を推進するのが経営である。

以上までが、ＣＲＭ経営の前提です。本論に入ります。

――――――――――――――――――――――――――――――

■３．ＣＲＭ経営とは、なにか？　

【導入部でのＣＲＭの定義】
ＣＲＭとは、顧客のＬＴＶ（Life Time Value：生涯価値）を最大
限に高めるために、全部門が連携し、商品とサービス、及びその提
供方法の改善をおこなう経営活動である。

このＬＴＶ（生涯価値）を知るために、現状の売上を構成する要素
への分解から始めます。

▼売上の内容と、リピート率（わずかな公式と数字を使います）

【顧客数から見た売上の内容】
月間の売上は、顧客単価×顧客数です。
顧客数は、「過去の購買客のリピート」と「新規客」の合計です。

これを、売上公式にすれば、
月間売上（Ｓ）＝顧客単価（Ｔ）×｛過去の総購買客（Ｃ）×当月
リピート率（Ｒ）＋新規顧客数（Ｎ）｝になります。

数字を入れましょう。簡単な、算数です。
（Ｓ）９千万円＝（Ｔ）6千円×｛（Ｃ）２万人×（Ｒ）６０％＋
（Ｎ）３千人｝

【解釈】
今月の売上９千万円は、「過去の購買経験ありの顧客の６０％がリ
ピートし（１万２千人）、新規の顧客が3千人の結果」であるとい
うことになる。（顧客単価は、ここでは変動がないと仮定します）

【リピート率の算出】
当月リピート率を算出したければ、Ｓ＝Ｔ（Ｃ×Ｒ＋Ｎ）から、
Ｒ（リピート率）＝（Ｓ÷Ｔ－Ｎ）÷Ｃが導けます。

数字を入れると、６０％＝（９千万円÷６千円―３千人）÷２万人

小学校高学年レベルの算数です。頭が痛くなった？（笑）
ＣＲＭは具体的な策ですから、説明には数字が必要です。

【リピート率という重要概念】
（Ｓ）月間売上、（Ｔ）顧客単価、（Ｎ）新規顧客数、（Ｃ）過去
の購買客数があれば、ＣＲＭの成果のキー概念になる「月間平均リ
ピート率」が計算できます。

どこでも売上と顧客単価、過去の顧客総数は把握している。従って
、（Ｎ）の新規顧客数の記録をとれば、現在の平均リピート率が分
かるのです。

【現場の実態は標語と違う】
どれかの数字がないとすれば、あなたの会社は、顧客第１とは言い
ながら、実際は、顧客第１を実践するための記録と作業がないこと
になる。（最初は、手での記録と集計でＯＫです）

冒頭で「会社の標語は、過去も現在も実際には出来ていないことを
、表現していることがほとんどである」と申し上げた理由です。
ＰＯＳや顧客データベース（ＤＢ）はあっても、効果を生む利用、
つまり、データベースマネジメント（ＤＢ経営）がない。

ほとんどの会社がリピート率を知らない。会社の中には驚くべきこ
とがいくらでもある。コンピュータ担当に聞いて下さい。それには
色々と理由があって・・・という答えで、あなたは居ても立っても
いられなくなる。多くのコンピュータが、入力マシンと、使われな
い帳票印刷機に堕落している。

▼重要なこと：always Find Basic and Return to Basic】

（１）現場作業としてあらかじめできていないことは、コンピュー
タをいれてもできない。
（２）コンピュータは、Ｂクラス能力の６０％の人が、定めた標準
手順に従えば、熟練や名人芸がなくても、最適成果をあげることが
できるようにシステム化（単位作業を相互連携）するためのツール
です。

【原則を守るということ】
コンピュータというツールの利用原則を、忠実に守ったのが、セブ
ン・イレブンです。利益を出す成長経営や仕事の秘密は、高度なこ
とでなく、現場に基本を徹底させる執念の強さです。

頭のいい人が、意外に、経営ではうまく行かない理由の過半は、内
心では基本をバカにするからです。仕事と経営では、基本を知った
時、感動するナイーブさが必要ですね。経営は自己満足ではなく顧
客満足への奉仕です。

事業や仕事の成功者には、自己満足の「業界と社内」の常識に疑問
を持って立ち向かう、基本に感激するナイーブさがある。

▼売上の増減とは

売上の増減は３つの要素に還元（分解）できます。
（１）顧客単価（商品単価×購買数量）の、増減
（２）新規顧客の、増減
（３）過去の購入顧客の、リピート率の増減

新規顧客も、いったん買えば、過去の購入客です。ここで、
（１）購入客のリピート率の上昇、
（２）及び、顧客単価の上昇に、フォーカスをあてるのがＣＲＭで
す。
※顧客単価上昇とは、商品単価上昇のみではありません。（顧客で
はなく「個客」シェアの概念として、最後で示します。詳細は第２
部で）

――――――――――――――――――――――――――――――

■４．ＬＴＶ（Life Time Value:顧客の生涯価値）とはなにか？

【ＬＴＶの定義】
ＬＴＶとは、顧客が初めて当社の商品やサービスを購買し、その後
、離反するまでの総購買金額（正確には総粗利益高）を合計し、現
在の金額にしたものを言います。
以下では単純にするため売上で見ます。顧客単価を、時間軸で延ば
すことがＬＴＶのポイントです。

【ＬＴＶの試算１】
（１）事例：顧客単価６千円、年間購買５０回、年間では３０万円
である。
（２）次の年も、顧客であり続ける割合が６０％（０．６）である
とき、平均ＬＴＶは、以下の方法で計算します。

平均ＬＴＶ＝３０×（１＋０．６＋０．３６＋０．２１６＋・・・
）＝３０×｛１÷（１－０．６）｝＝７５万円です。

▼平均ＬＴＶの意味：重要

７５万円の平均ＬＴＶとは、何を意味するか？店舗を例にします。

（サービス業、製造業でも、単価や商品こそ違いますが全く共通で
す）

新規顧客は最初に６千円しか買わないが、最終的に離反するまでの
生涯価値は、今日の購買の１２５倍、７５万円であるということで
す。

【ＬＴＶが示す潜在売上と、逸失売上】
今日の顧客が１００人なら、売上は６０万円です。しかし１００人
合計のＬＴＶ（生涯価値）で、その後付加される売上は、１２５倍
の７５００万円です。今日という「点の売上」は６０万ですが、実
際は７５００万円というほぼ確実な「潜在売上」が隠れている。

レジに並んだ１００人の客を見て、ＬＴＶの潜在売上の、７５００
万円が見えるかどうか、ここが経営と仕事の分岐点です。あなたに
は見えますか？

このうち１０人の顧客に購買後の不満足があって離反するなら、今
日失われた「逸失（いっしつ）売上」は、７５０万円です・・・そ
して明日も、明後日も、これが続く。これが売上低下の真の内容。

【認識のギャップ：重要】
会社側から見れば、販売は終点（ゴール）に見えます。

ところが、顧客にとって今日の買い物は、そこから商品の使用と、
商品の再購買が始まる始点（スタート・ポイント）です。ここを認
識していない企業活動、経営行動が多すぎる。売上を作る顧客の購
買行動を見ていない。伸びる会社は顧客からの将来売上を見る。

しかし多くは、売る側と買う側の埋め難い「認識のギャップ」に気
がついていない。そうして、ＬＴＶを計算すれば、逸失売上が日々
現場で発生している。

▼事例：約１０年以上前のこと、そして今も理解されていないこと

今は世界ナンバーワンになった小売り業ウォルマートが、小売史上
最初に「使用後でも不満があれば無条件で返品を受けいれる」とい
うカスタマー・サービスを開始した時、みんなが、とても驚いた。

その後１０年間で、無条件返品をモノマネした会社は多いが、これ
が本当はどんな意味か理解していません。これを猿マネと言うので
す。猿マネは知恵に至るまでの思考がないから、すぐ崩れますね。

ウォルマートでは、今日の買い物は３千円かもしれないが、その顧
客を永久に失うことの「逸失売上」は、その４００倍の１２０万円
であるという顧客の生涯価値の計算があった。

それなら今日の３千円の返品を受け入れることは、小さいコスト。
ウォルマートの幹部も現場もレジ担当も、今日の買い物は、「１２
０万円の長いおつきあいの始点である」と考えていた。このＬＴＶ
の認識で、現場作業、カスタマーサービスが、根底から変わった。

短期で世界ナンバーワンになるには、理由がある。経営技術と思考
方法のイノベーション、そして顧客行動適合がある。ここを、見る
ことです。ここが、分かれ目です。

数々のイノベーションをやった世界最大の２１兆円小売り業を知ら
ない人は、↓ここを訪れてください。来年は日本進出ですね。
http://www.walmartstores.com/wmstore/wmstores/HomePage.jsp
（さすがのウォルマートもＷＥＢ販売では成功していませんが）

▼ＬＴＶで急減、または急増する売上

年間リピート率の上記事例の６０％を、ＣＲＭ経営で７０％、８０
％、９０％に上昇させると、７５万円が以下のように上がる。
７０％：ＬＴＶ＝３０万円×｛１÷（１－０．７）｝＝１００万円

８０％：ＬＴＶ＝３０万円×｛１÷（１－０．８）｝＝１５０万円

９０％：ＬＴＶ＝３０万円×｛１÷（１－０．９）｝＝３００万円

逆に、リピート率が９０％から１０ポイント低下し８０％になれば
、１顧客当たり（３００－１５０＝１５０万円）の将来売上が失わ
れる。こうした、ＬＴＶの可能性と怖さの認識が、ＣＲＭの出発点
です。顧客との関係を点でなく、時間の軸で見る線の経営がＣＲＭ
。

▼離反率の概念

リピート率が６０％であれば、その逆数、１－リピート率＝「離反
率」は４０％です。新規顧客が１０人購買しても、何らかの顧客不
満足が原因で４人は離れ、永久に戻らないという意味です。

【販促費と利益のトレードオフ】
あなたの会社が、他社よりリピート率が低ければ、実は新規顧客を
集めるための販売促進費（営業費、商品割引を含む）が、利益を消
滅させています。それが、顧客行動から見た、真の赤字原因です。

会社の利益は、ほぼ全部を、顧客ロイヤルティがもたらすのです。

平均リピート率は、そのロイヤルティを計る「尺度」です。
「経営技術」とは、まず、成果を計る正しい尺度を作ることです。

どんなに商品回転率が高くても、リピート率の低いところは最終的
には販促費の過大で、潰れます。テスト購買の後、すぐ離反する新
興店や、下手な人員カット・経費カットをやったところにそれが多
い。

９０年代に潰れた多くの新興安売り店は、ＬＴＶの考えがゼロだっ
た。バッタ屋仕入れの商品の価格だけを見て、リピートの購買行動
を見なかった。ですから次に行ったとき、顧客は失望したのです。

経営とは１人1人の顧客を生み、育てる活動です。我々が生きてい
る間は人口は増えません。しかし、顧客は育つ。商品中心の経営だ
けで済んだ時代は、１９９０年で終わった。店舗は商品置き場でな
い。

▼多くの経営が間違えていること

ＬＴＶの事例検証を通じて、明らかになったことがあります。
（１）新規顧客を新たに呼び込む販促費を１万円とすると、
（２）既存顧客との、ＣＲＭ経営での良好な関係の強化費は、その
「５分の１」の２千円であるということです。

これは何を意味するか。
（１）新規顧客を呼び込む、無差別なマス媒体の広告費よりも、
（２）既存顧客に対する「ＣＲＭ活動」、つまり、リピート率の上
昇対策に使ったほうが、５倍も効果があったという発見です。

先のＬＴＶのリピート率上昇の例で言えば、リピート率の７０％か
ら８０％への１０ポイントの増加が、顧客１人あたりで５０万円の
ＬＴＶ（将来売上）の増加をもたらしましたね。

わが社の既存顧客が２万人なら、合計すると、１００億円（５０万
円×２万人）の将来売上の増加です。顧客対策は、直接効果を挙げ
る。逆に、リピート率の１０ポイントの低下は１００億円を失う。

ＬＴＶの発見は、９０年代マーケティングを、８０年代のマスを対
象にした無差別なものから、既存客メンテナンス、顧客フォーカス
の設定という方向へ、１８０度転換させたのです。これは産業の大
転換と言ってもいい。（日本は、これからです）

※米国では、ＬＴＶだけでなく、いろんな検証をやります。本ビジ
ネス知識源プレミアムでは様々な事例紹介と、その本質の解析をし
て提供します。見まわすと間違った紹介とマネが、とても多いので
す。

――――――――――――――――――――――――――――――

■５．まだ知られていない「スーパーエージェント」の概念

マス広告は、日々その効果を低下させています。なぜか？
根底の理由は、顧客の購買行動が、主体的なものに変化しつつある
からです。

ここで、最初浮かび上がって来たのが、「ロイヤル・カスタマーの
概念」です。２０％のロイヤルカスタマーが、６０％～７０％の売
上を占めているという、今は誰でも知っていることです。

ここから、現在はもっと積極的な「スーパー・エージェント」の概
念に進みつつあります。

カスタマーと言った時は、あくまで社外の「お得意様」ですね。
ところが、エージェントは営業代理人。わが社の強いファン顧客は
、会社の営業の真の代理人を果たしてくれるということが検証され
たのです。常識のコトバでは「口コミ」です。スーパー・エージェ
ントは口コミを使ってくれる。

スーパー・エージェントとともに、パーミッション・マーケティン
グとか、バイラル・マーケティングという概念が生まれた。その意
味することはなにか？

▼「ブランド価値」の正しい解釈

メーカーは製品で、小売りは店舗で、「ブランド価値」ができた状
態とは、顧客の多くが他社の商品やサービスとの違いを「短いコト
バ」で、家族・友人・知人に伝えられることです。このコトバは信
用絶大。

【スーパー・エージェントの概念】
正のブランド価値を作ると、顧客が（口コミで）、信用絶大な営業
マン（スーパー・エージェント）になる。インターネット時代は「
口コミ」が真のブランド価値を作る。それも、驚くほどの短期間で
。

ＡＯＬの検証では、いい商品やサービスに接すると、顧客の２０％
は、スーパー・エージェント役を果たすことが分かった。逆も真で
す。１．２の累乗で、いい評判も悪い評判も、インフルエンザのウ
ィルスのように短期間で伝播する。
この１．２が第５世代まで伝播すれば、１．２の５乗で、２．５倍
の売上の付加になる。

ＬＴＶの高い顧客は、スーパー・エージェントです。日本ではＬＴ
Ｖもスーパー・エージェント作りの概念も、理解がすすんでいませ
ん。商品数字だけを見る８０年代までの商品中心の経営から抜け出
していないのです。これでは、顧客第１ではなく、商品第１ですね
。

――――――――――――――――――――――――――――――

■６．ＬＴＶ（Life Time Value：顧客の生涯価値）の深化

ここまでで、ＬＴＶが基本的に意味することは理解できたと思いま
す。ＬＴＶの概念を、どこかで聞いて知っていた人も多いでしょう
。単なる、ＤＭや販促や営業マン強化と誤解しないことです。
本質はＣＲＭ経営でのスーパー・エージェント作りです。

▼８０年代のＬＴＶの米国での発祥と、２００１年の日本

【ＬＴＶの概念の発祥】
８０年代の米国は、ドル高で東南アジア輸入が急増。単価は下落。
国内流通網に頼っていた米国デパート、高級専門店、高コスト総合
店は、次々に会社更正法の適用で買収された。今の日本と同じです
。

ここで、従来の商品管理の軸に加えて、顧客という軸を経営の内部
に組みこむことが、利益改善に直接効果があることが検証された。

現在の日本の悪条件は、人口のゼロ成長です。人口のゼロ成長が根
源的に示すことは、「顧客メンテナンス・マーケット」になるとい
う意味です。つまりＣＲＭ経営の時代が来た。

【米国８０年代の新興ストア群】
品種総合店で伸びたのは、ウォルマートを筆頭とするディスカウン
ト・ストアだった。（０１年現在、売上２１兆円で世界史上最大）

専門店では、開発輸入で単価を下落させたLimited（女性アパレル
）、Gap（ユニセックスカジュアル）、住関連ではHome　Depot（住
宅リフォームの部材・部品）だった。急成長は、単価下落の80年代
からです。単価下落が、従来の店舗を撤退させ、機会を生んだ。
（↓以下に米国店舗リンク集を作っています）
http://www.cool-knowledge.com/usa-shoplink.html

米国Gapと「ほぼ」同じ手法の、日本のユニクロが急に伸びたのは1
997年からですね。１０年～１５年のタイムラグがあります。
（※先日ユニクロの役員の方からのメールで、私のユニクロの戦略
分析、↓に掲載に感動されたとのこと。すこしびっくり（笑））
http://www.cool-knowledge.com/1023uniqlo.html

ＬＴＶの顧客生涯価値の比較では、低価格のウォルマートが商品単
価が何倍も高いデパートより、大きい。知られていない事実です。

生涯価値が大きいと、手厚いサービスがコスト割合を低くしてでき
る。顧客ロイヤルティは高まる。スーパー・エージェントが増え、
顧客から感謝を得ながら、利益が拡大する。

▼米国ディスカウントストアは、ＬＴＶ発想

米国ディスカウント・ストア群と、米国の８０年代から勃興した専
門店チェーンは、基本のビジネスプランを、顧客の生涯価値から発
想したものです。

（１）売上＝商品単価×購買数量×（既存客リピート数＋新規客数
）の売上公式を使い、
（２）商品単価を、開発輸入、３ヶ月前予約数量発注、ロジスティ
クス（物流）によって、３割～５割くらい下落させ、購買数量とリ
ピート率を高め、結果としてＬＴＶを大きくする方法です。

【価格弾力性】
５割の単価下落での「顧客数、売上数の弾性値」は、１÷（０．５
の２乗）＝４倍だった。単価５０％×顧客数４倍＝売上２倍。
ユニクロも、現在のマクドナルド（半額バーガー）も、全く同じ、
価格弾力性の原理を使った。

半額バーガーは、価格弾力性が典型的に働いた例です。マックは半
額バーガーで、リピートを含めた顧客数が４倍から５倍になってい
る。ポケットマネーが少なくなったサラリーマンは、中学や高校の
ころ食べた味を思い出し戻ってきた。これでマックの平均ＬＴＶが
急上昇した。サラリーマンが戻ることを見ぬいたのが、藤田田です
。

人口構成で主力の１０代は急減、どうするか？並の人は、味をよく
したり、飲みものをつけ単価アップを図って失敗する。藤田田は、
人間は幼い頃食べた味に戻ると考えた。コンビニ弁当が５００円以
下になっている。顧客が増えないネックが価格だ、半額にしよう。
一見は冒険に見える冷静な計算です。安全策に見える顧客単価アッ
プは、マックでは危険だった。いつも安易な考えが、結局は企業を
潰します。

▼ＬＴＶの深化とは、「個客シェア」の概念の導入

顧客シェアと「個客シェア」は違います。顧客シェアは、市場の全
体需要の中での、顧客数と購買額の当社シェア。
一方、個客シェアは一人の客の総購買額における当社シェアです

個客シェアの概念の導入で、以下の、６つの要素からなる利益公式
が導けます。
＜Ａ社の利益＝全体需要×「顧客シェア」×「個客シェア」×粗利
益率＋「スーパー・エージェント効果」－コスト＞

ここで、生涯価値で計算できる「個客シェア」を高め、「スーパー
・エージェント効果」で「新規顧客」を増やし、利益を拡大するの
がＣＲＭ経営です。

ＬＴＶ、言い換えれば「個客シェア」の観点で見ると、今日も失っ
ている多額の売上、利益がある。第２部でそれを示します。売上は
、顧客に着目すれば、作れるということが了解できるはずです。

（＜ＣＲＭ経営の本質を解く：導入部＞終り：第２部へ続く）
お疲れ様でした、サンプル版はいかがでしたか？

【第２部の内容予告です】
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１．新規客の呼び込みコスト１万円、既存客維持コスト２千円とい
う検証結果の意味と、ＬＴＶ
２．「個客シェア」を高めるための、４つの売上拡大要素とは？
３．近年の需要対応で、みんなは、なにを間違えているのか？
４．ＣＲＭ経営を実現するための４層のフレームワークとは？
（以上を中心に、目からウロコが落ちる内容をお届けします）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

●インタラクティブなアンケート項目
（１）テーマと内容は、興味が持てるか持てないか？
（２）内容は、理解が進んだか？
（３）疑問点は？
（４）要望や、ご意見は？・・・等、お気軽にひとことメールで

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　　ＣＲＭシリーズ：ＣＲＭ経営の本質を解く（第１部）

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▼個客シェアの内容とはなにか？

個客シェアの内容とはなにか、そして何が、機会損失（逸失利益＝
とりこぼし）になっているかを示します。
これで、個客シェアとＬＴＶとはなにかも、分かる。

（１）ライフ・ステージ・マーケットからのとりこぼし
ライフ・ステージ・マーケットとは、誕生、入学、誕生日、進学、
結婚、就職、旅行、転居、住宅購入、昇進、加齢、転職、退職、年
金生活、死亡・・・といった節目での需要です。我が社の商品で、
こうした大需要を、個客の属性別に、時間軸で把握できているかど
うか。日常生活のお祭り化が、現代需要の本質的性格ですね。

（２）アップ・セリング・マーケットからのとりこぼし
現代の消費では個客の予算は、商品とサービスへの納得がキーで、
大きく伸縮します。別のコトバではＣＳ（顧客満足）です。ＣＳが
高まれば予算が拡大し、高付加価値商品のアップ・セリングができ
る。顧客の「こころ」に触れるブランド・アイデンティティですね
。

（３）クロス・セリング・マーケットからのとりこぼし
クロス・セリングとは、主力の商品に関連する商品やサービスの提
供です。ここでは、社員が「個客のエージェント（購買代理人）」
になる必要がある。ワン・ストップも、正しくは個客のエージェン
トです。「会社の外に顧客がいるという従来の関係」の、転換です
。実は、eMarket Placeが向かうところもそこです。どんな商品が
、わが社の主力商品のクロス・セリング・マーケットか？

（４）アフター・セリング・マーケットからのとりこぼし
アフター・セリングは商品購買の後の、使用過程で現れる需要のこ
とです。車で例えれば整備、部品購入、レジャー情報の提供・・・
ＰＣでも、ファッションでも食品でも、家具でも同じです。アフタ
ーサービスは、アフター・セリング・マーケットを対象にする活動
であることが本質ですね。

こうして、以上４つの個客シェア（ＬＴＶ）の増加の観点で、わが
社の販売、主力商品、サービスの全体を見なおす。個客との関係が
強化（ＬＴＶが上昇）できると、個客は自主的にスーパー・エージ
ェントになる。これがＣＲＭの目的です。

以上は、サンプル版として、ＣＲＭ経営の導入部です。
第２部以降で、事例を交え、更に深く、具体的に解説します。
売上と利益拡大の機会は、いくらでもころがっている。
経営資源を殺すのが、「硬直化した思考方法」です。

【ケーススタディ】
「販促効果の５分の１原則（呼び込み）、逆には５倍原則（既存客
）」、これは何を意味するか？

（1）週間広告費１００万円、週間売上２０００万で、広告費５％
の店舗とします。
（２）商圏人口１万人で、その店舗での購買経験ありが２０００人
（顧客シェア２０％）、未購入客８０００人とします。

週間広告費は、商圏人口１万人の１人当たりで１００万円÷１万人
＝１００円ですね。これは、1万人に対して無差別にばら撒かれた
コストです。（年間では、商圏人口１人あたり５３００円）

【広告効果の試算Ａ】
１週の広告費が１００万円ですから、週間顧客を１０００人（売上
２０００万円）としたときの購買客１人当たりでは、１０００円に
なります。広告費は、週間売上２０００万円ですから一見では、売
上の５％です。ここまでは、分かり切ったことです。

【広告効果の試算Ｂ】
（１）購入経験あり客の８００人のうちで、広告がなくても来た人
が６００人だったとします。２００人が、広告効果での集客ですね
。
（２）新規顧客の２００人全員は、広告を見てきたとします。
さて、ここから簡単な思考訓練です。

広告効果での集客は、実際は４００名の顧客ですね。６００名は広
告がなくても来たのですから。

そうすると、週間広告費１００万円÷４００名＝２５００円、これ
が実際の広告コストです。つまり、週間顧客単価２万円に対して、
２５００円、つまり１２．５％が費やされたことになる。

【８０年代の米国と現在の日本】
８０年代以降の米国では、
（１）海外開発輸入の急増で、米国の平均的労働者の賃金が伸びな
くなり、
（２）生産の合理化、流通の合理化、店舗作業の合理化のビジネス
モデル３点セットを使い、
（３）商品単価を下落させることによって、逆に、大きな利益が確
保できる新興流通業が急速に伸びた。

どこまでも日本の現在ですね。米国の歴史は他国で繰り返す。日本
は米国より更に、すでに世界の生産拠点になった中国に近い。鮮度
管理が命の野菜ですら中国からの輸入です。

食品スーパーは、顧客単価が下落するからと、中国野菜の取り扱い
に歯止めをかけているところが多い。これこそ、他店へチャンスを
譲る安易な方法です。短期の安全策は長期の危険策という見本です
。

▼ＬＴＶ（顧客生涯価値）とカテゴリマネジメント（ＣＭ：売り場
の商品管理）が合体し、ＳＣＭとＣＲＭへ（若干専門的です）

【ＬＴＶ、ＣＲＭ、ＳＣＭ、カテゴリマネジメント（ＣＭ）の連繋
】
ＬＴＶの概念は、ＰＣと通信回線が安価になって普及した１９９０
年代（特にWindows９５以降）になると・・・

（１）対顧客の側面では、ＣＲＭのシステム
（２）店頭商品管理の側面では、売り場部門別のカテゴリ・マネジ
メント
（３）物流・倉庫管理・生産管理の側面では、継続補充のＳＣＭ
（４）この欠品と在庫過剰のない継続補充を行うＳＣＭと、ＣＲＭ
、ＣＭの連繋へとつながっていったのです。

【９０年代の停滞】
ところが、わが国の９０年代は、個人消費の面での不況、資産価値
の大幅下落による企業危機、及び金融危機が隣り合わせの状態が続
き、ＣＲＭを含む必要な業務改革が停滞したのです。

以降で、ＬＴＶの概念を更に深化させます。

▼標語の間違いではないのだが・・・

標語（または目標やミッション）に、間違いがあるというのではな
いのです。実現へ至る方法に問題がある。

以下の、基本的な５つのマネジメント・サイクルが必要ですね。

（１）標語やミッション（多くがコトバ）、及び目標（多くが数字
や指標）を実現する方法が示され、
（２）必要ツールが導入され、業務ルールを変えて、教育され、
（３）作業化され、つまり手順が標準化され、
（４）改善成果が適正に評価され、
（５）標準作業の、継続的な改善工程が組みこまれていることが必
要です。
（※継続的改善工程の組みこみがあるとエクセレント・カンパニー
）

ＰＤＣＡ（Plan―Do―Check―Action）の方法と言ってもほぼ同じ
です。ここで、以下の注意が必要です。